一位人力资源专家曾指出：“领导力的核心是影响力，一个能影响他人的人，才能领导他人。”一个管理者的本领如何，不在于他能亲自做多少事，而在于他能发动别人做多少事。所以，企业主管的领导水平的高低，更多表现在驾驭人才的水平上。　　一、识才：德能兼备
　　用人的前提是选人，识别人不仅仅是看一个人冰山以上的部分，即看一个人的学历、学位、资历，更要看一个人的潜在素质，也就是冰山以下的部分。人的素质决定着他的工作绩效，就像人的性格往往决定一个人的命运。在选拔人才，特别是在招聘中，管理者往往过于注重一个人的学历、背景，而对人的胜任素质却严重忽视，这是造成人才选拔失误的一个主要原因。正确的做法是：
　　1.重学历更重胜任力。一个人的知识和技能是重要的，但这只是冰山的外显部分，而更大的、更主要的部分即用途素质，却是内隐的、深藏的。只有做到专业水平与胜任力并重，才能真正做到正确地识别人。“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。通常来说，要想预测一个人将来工作得怎样，最好看看他过去都有哪些成绩。这表明在挑选员工时，工作经历是一项重要的考虑因素。比如，很多企业在招聘广告中都明确提出应聘者要具备几年的工作经验。但是，工作经验的质量和数量真的如此重要吗？一个有学历、有经验的人，一定能够保证他在未来的工作中会做得很出色吗？资历和能力充其量只能是应聘与考察的条件，但不是绩效的证明。至少这些因素是不够完整的。所以，要从企业具体职位出发，从任职资格与条件中，总结出一些关键胜任能力因素，包括与通常的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素。对于许多工作来说，具体可见、可以衡量的技能是至关重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的作用。如认知能力、适应能力、工作风格、人际交往和沟通能力等。
　　2.重智商更重情商。情商（EQ）又称情绪智力，是近年来心理学家提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。以往认为，一个人能否在一生中取得成就，智力水平是第一重要的，即智商越高，取得成就的可能性就越大。但现代心理学家普遍认为，情商的高低对一个人能否取得成功也有着重大的影响作用，有时其作用甚至要超过智力水平。一份有关调查报告披露，“贝尔实验室”的顶尖人物并非是那些智商超群的名牌大学毕业生。相反，一些智商平平但情商甚高的研究员往往以其丰硕的科研业绩成为明星。其中的奥妙在于，情商优秀者更能适应激烈的社会竞争局面。宾夕法尼亚大学的马丁·赛格曼教授的“乐观成功理论”认为，一个具有自信和乐观精神的人往往比缺乏自信、悲观失望的人更容易取得成功，尽管两者在智能上相差无几。情商包括以下几个方面的内容：一是认识自身的情绪。只有认识自己，才能成为自己生活的主宰。二是能妥善管理自己的情绪，能调控自己。三是自我激励，它能够使人走出生命中的低潮，重新出发。四是认知他人的情绪。这是与他人正常交往，实现顺利沟通的基础。五是人际关系的管理。
　　二、用才：看人之长
　　金无足赤，人无完人。企业主管的用才之道中，重要的一条是用人之长。一个成功的团队需要各式各样的人才，每一个人都有自己的特长；一个成功的领导人不在于自己多么能干，而在于他善用每个下属的优点。汉高祖刘邦是中国历史上第一个由农民起义领袖转化而来的布衣皇帝。他总结了自己取胜的原因，讲了这样一段话：在军营大帐内出谋划策，在千里以外一决胜负，我不如张良；平定国家，抚慰百姓，供给军饷，不断绝运粮路线，我不如萧何；领兵百万，决战沙场，战无不胜，攻无不克，我不如韩信。这三个人都是当代豪杰，能够为我所用，所以我能取天下。管理之道，惟在用人，作为领导人要知人善任，唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的竞争中战无不胜。每个人都有自己的特长，关键是要找到一个充分发挥潜能的舞台。只有把最合适的人用在最合适的岗位上，才能创造最合适的效能。精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当合理运用不同才能的人。因此，他的智囊团里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“谋士”。在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分人都有长处和短处，需各尽所能、各得所需、以量材而用为原则。这就像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比小得多，但也能发挥其部分作用。”这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。
　　宁用人才不用奴才。在竞争的企业界也有相类似的名言：“如果两个事业伙伴在每一件事情上都持相同的意见，那么有一个是不必要存在的。”能够接受不同意见或是愿意提出和别人不同的看法，协调出更好的结果，都是值得拥有的领导品质。如果你有唱反调的工作伙伴或朋友，找机会谢谢他们吧！
    在人力资源管理中，身为一个管理者，除了要让自己具备听得进去反面意见的雅量之外，还应拥有“宁用人才不用奴才”的勇气。俗话说：良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。人才和你唱反调是一种福气，而奴才的阿谀奉承有可能毁掉企业的前程。在IBM的发展中，小沃森总是注意提拔他并不喜欢、但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无以限量的。
　　三、留才：全面激励
　　人才需要激励。要发挥人才的作用，企业主管的重要职责就是建立良好的人才激励机制，满足员工多样化的需求。
　　一要加大物质激励力度，形成基本的动力，激发员工的潜能和创造力。要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，建立以绩效为依据的分配制度，员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制。
　　二要注重长期激励和短期激励的结合。在员工超额完成目标任务的前提下，企业出资人或董事会既要考虑给予提高基本薪金和年度奖金的短期激励，有条件的企业同时也可考虑给予股票期权、建立企业年金制度等长期激励，可以增强员工的责任感和荣誉感，树立与企业荣辱与共的意识。
　　三要注重精神激励的作用。要尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的个人利益和发展需要，为员工营造良好的事业发展机会，创造舒心的工作氛围、平等竞争的工作环境、良好沟通的工作风气，并善于发现和激发员工的创新热情，使员工随着企业的成长而成长，增强员工实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感。
　　四要为员工“自我实现”铺路架桥。从员工的职业发展曲线来讲，员工除了需要企业为之提供一个可发挥的平台外，还需要企业为之提供一个可持续发展和提升的空间。尤其是企业中的知识型、技能型、管理型骨干员工，他们都会怀揣良好的职业规划。如果他们在企业中的成长曲线没有与自身的职业发展曲线相重合，或是重合很少，例如：不给员工提升的机会；根本不考虑员工的切身利益；不关心员工的职业成长；不注重培养、提升员工。人心犹如一座天平，当企业与员工之间的天平失衡后，曲终人散也就不可避免了。因为，员工希望的是与企业共同成长，通过企业的成长达到职业生涯中的“自我实现”。

作者：黄洪力 来源：《企业改革与管理》2009年第10期