2009-12-17

    在不同的行业的公司，我们总是听到同样的话“我们是不一样的”。然而，我们总是能发现，无论这个企业是什么行业的，我们总是在同样的三四个领域容易发现问题：这个企业没有非常坚定的战略目标；项目执行人通常缺乏相应的技能；同样的部门使用不同的方法和理念；在实现项目目标时，使用的工具往往也是不同的，甚至是错误的。无论在中国还是在国外，会发现很多项目在执行中钱越花越多，时间越拉越长，最终预算和时间都超过了预期。
    通俗地说，所有的项目可以分为三大类：赚钱的项目、省钱的项目和政府要求的项目（尤其对于国企来说）。新产品投入市场就是赚钱的项目。而省钱的项目，例如在保险公司，会因为理赔处理时间长而损失部分客户。省钱的项目就是为了提高内部的某些流程或环节，帮企业省钱。比如说，一个项目组合管理经理。会发现去年由于企业有很多新产品投入市场的项目，也就是赚钱的项目，因此整个企业的营利状况非常好，同时还有一些政府要求的项目和企业内部改良的省钱项目；但是今年可用资金缩小了，要把这些资金分配到三个大类中，就需要重新考虑今年的战略部署。如果今年的战略依然是扩张，大部分资金仍然会分配到赚钱的项目中；反之，如果是需要放缓扩展，可能不会进行大量的新产品开发，而是进行一部分产品的升级和改进。在这一领域就可以适当的少投人一些资金，而把更多的钱投入到省钱的项目中，于是可以在三类项目之间取得一个很好的平衡。
    我们不可能拥有全世界所有的钱和资源，那么把有限的钱和资源投资在哪一些项目上，项目组合管理就是帮助我们解决这个问题的。
    项目、项目集、项目组合
    通常形容一个项目（Project），要知道“这个项目要做什么”，还要考虑项目的“预算”和“起止时间”。全球多数企业，包括中国的企业，面临的挑战和问题几乎是一样的，比如在IT领域，今天仍然有70%～80%的项目超预算和超时间。根据ESI的经验，一开始要做的是到底怎样清楚地界定“我们到底要做什么”。一旦我们充分认识要做什么，就自然清楚到底要投入多少预算和时间。而现在企业是什么状态？他们通常是自上而下地被告知，给你多少预算，在什么时间应该完成什么。而实际上应该由项目执行人员根据实际情况告诉上层，这个项目应该多少预算、多长时间。我们需要这样一条自下而上的信息渠道。
    对于中国的国有企业来说，通常面临的不是“项目管理”所涉及的project，而是一些大的项目。这些项目应该被看作是由许多小项目组成，北京奥运会是一个巨大的成功，在操作的过程中，也是把它看做许多小项目组成的大项目，我们把它叫做项目集（Program）。把项目和项目集进行组合，形成一个大的圆，就是“项目组合”（ProjectPortfolio）。
    项目、项目集以及项目组合的管理，都有同样重要的三个因素，就是：人力资源、过程以及工具。但他们之间的人员的技能、过程和工具是不相同的。要做的是在项目管理的三个层面同时提升，而不是先解决项目的问题，再来解决项目集，最后才是项目组合管理，而推动所有这个进程的因素就是项目管理专业人才和技能的提升。
    组织各级人员均参与其中
    这个提升过程通常从项目的规模出发被划分为五个阶段：第一阶段：公司没有一个基本的项目管理流程，但却是在做一些项目，没有一个正式的项目经理职位；第二阶段：确实有正式的项目经理职位，但仍然没有一个清晰统一的流程；第三阶段：有统一的流程，用来实施所有的项目管理，有PMO（项目管理办公室），所有的项目经理都向项目管理官报告，项目管理办公室会为每一个项目经理进行职业生涯的规划。
    对于第四、第五阶段没有明确的定义，因为项目管理是在不断发展的，根据不同企业的不同规模和历史长短会有所调整。对于一个新公司和像IBM这样具有一个世纪历史的企业一定是不同的。据我了解，中国最好的企业跟很多跨国企业面临同样的问题，甚至在我们与美国政府合作的调查中。几乎60%的企业，还是处在第二阶段。当然，一些像惠普这样的企业，已经达到了第四阶段。虽然经济危机的情况下，国企面临着效益下滑27%，但考虑到他们在项目管理方面只处在第二阶段，如果能在项目管理方面有所提升的话，他们的空间和潜力仍然是非常大的。项目组合黏结战略与运营
    根据ESI的调查，中国多数企业，80%的努力用于对项目过程的提高，是为了确保有好的项目团队、使用正确的工具，团队中的成员是否正确的理解这个项目的过程；而最后只剩下20%的努力是花在项目组合这一层级上。在组合的层级有很多人，而在上层缺乏一些人紧密地关注项目，确保各个项目都在顺利的实施，确保符合预算等等。如果说要了解企业管理者在项目过程当中有什么不足，我首先会问他们是不是对所有项目都进行非常紧密的监控和管理。
    一般来说，企业在项目最开始的时候，花钱的速度是相对较缓的，如果缺乏对项目过程的控制和方法的话，钱会越花越多，最终超出预算，用时也会很长；但是在有效的项目管理下，开始时企业会用钱用得很快，同时由于对过程的控制和方法的应用，项目进程速度也会加快，在钱花完的时候，项目也就结束了。相比之下，项目完成时间就会提前很多。如果是完成新产品研发或服务研发，将其迅速投入市场，在市场还没有类似产品的时候，优先推出产品，这就使产品或服务更具竞争力，这段时间就是所谓的“竞争优势”。企业要想在国内甚至全球市场上更有竞争力，需要项目进展过程更加优越。当然，这种能力需要不断练习来加强，就像骑自行车一样，越骑得多，就越骑得好。
    现在很多国有企业都非常注重他们的运营和战略环节，有很多咨询公司为他们提供战略咨询服务，告诉他们如何研发新的产品，以及如何通过价格等实现竞争优势。对这些企业说，一旦战略政策制定之后，需要通过一系列的项目来为“战略”和“运营”之间建立一个桥梁，从而实现战略目标。企业有许许多多的项目，需要对这些项目进行甄选，在众多项目中，选择一些，放弃一些。项目组合管理可以告诉他们到底应该选择什么样的项目，是最符合战略策略的。这样能帮助企业在中国市场，乃至世界市场提高竞争力。对于中国企业要开始项目组合管理，从技术上讲，在项目层必须拥有足够的技术专家。如果在项目层缺少人才或者提供错误信息的话，就很难做出正确的决策。
    在为新加坡国立图书馆董事会服务时，我问了他们一个非常简单的问题，“您知道在您企业里有多少个项目在进行当中么？”我问了三个主管，结果给了我三个完全不同的答案。他们说不出印度、中国、新加坡分别有什么样的项目。所以，在开始的时候，有一个登记表，能够帮助企业清晰到底有多少个项目、在什么地方在进行。

作者：萨熠恒 来源：《商学院》2009年第11期