顾客价值战略与持续竞争优势
姜大鹏,和炳全
[摘要]随着市场领域顾客导向的确立,顾客价值已成为企业追求持续竞争优势的新来源。本文从
顾客价值的创新理念出发,通过对供应链管理、网络营销的成本优势实证分析,说明了顾客价值在新兴
管理模式中的体现,进一步论述了基于顾客价值获取企业持续竞争优势的新型竞争战略。
[关键词]顾客价值战略;持续竞争优势;成本优势;价值链
随着顾客消费知识的日趋丰富和购买理念的不断成熟,顾客对于产品和服务的要求越来越高,企业单纯追求传统意义上的产品低成本和差异化已经无法满足顾客的需要。企业只有把价值目标转向顾客的低成本(购买成本、使用成本、
维护成本、时间成本等)和顾客的差异化(个性化产品、个性化服务),为顾客创造超越竞争对手的价值,才能在激烈的市场竞争中获取并保持持续的竞争优势。因此,顾客价值战略被认为是能够为企业带来持续的竞争优势的新来源。
一、顾客价值理念的创新
当今的顾客不再是产品的被动接受者,他们比以往掌握更多的知识、信息和技巧,更热衷于学习和实践,在日趋宽泛的产品中掌握主动权,因此谁能争取顾客、维系顾客,谁就能获取持续性的竞争优势。顾客价值的创新之处在于企业站在顾客的角度来看待产品和服务的价值,价值不是由企业决定的,而是由顾客的感知决定的。从这个意义上说,顾客价值指的是顾客感知价值,是顾客感知利得与感知利失之间的权衡。
特雷西与威尔斯玛将顾客价值描述为:顾客所得到的利益之和减去其获取产品和服务时所付出的成本,收益在某种程度上形成价值,这个价值是指产品或服务提升了顾客的绩效或经验,降低了成本(包括购买和维护上的支出以及花费在延期、差错和努力上的时间和精力)。顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现,产品或服务质量、价格、品牌形象以及企业与顾客关系构成了顾客价值的来源。
首先,顾客价值创造市场需求。人类生命活动的本性,追求以产品破除现实生活对生命自由的束缚,拓展生命活动的自由领域。顾客购买产品,就是利用产品特性创造他与世界的主体关系,实现一定的生命意义。当一件产品创造了人与世界的新关系时,就能够吸引顾客购买。所以,市场是由价值创造的,先有价值,然后才有市场,而且市场需求的容量,也是由产品价值的适用面决定的。生命活动自由的本性,也决定人类不断地以技术创新和文化交流的方式拓展价值空间,导致产品和市场的不断演变。因而市场作为交易关系的总和,不过是实现人类价值的一种方式,它的演变是围绕顾客价值的脉络展开的,最终被价值发展规律所支配。
其次,顾客价值决定了企业成长的空间。企业的资源、流程、组织结构和行为方式都是创造顾客价值的物质手段,通过产品特性与某种顾客价值相联系,为实现该顾客价值建构起来的。这样,顾客价值的适用面就决定企业价值链的作用
领域,也决定企业成长的空间大小。当顾客价值随着技术创新和文化交流而发展后,需要新的产品特性来实现这种价值,原来建构起来的资源、流程、组织和行为模式由于不能创造相应的产品特性将失去效用,这时企业就会逐渐趋于衰亡。所以,要推动企业的持续成长,一方面要掌握顾客价值演变的趋势,另一方面要不断地推动相应的企业价值链的创新和重组。
再次,顾客价值推动产业结构的变革。产业的技术经济结构是适应一定的顾客价值范畴建立起来的,企业间力量的对比实际上是诸企业创造的顾客价值范畴及其物质基础的对比,都要随着顾客价值范畴的拓展、深化而演变。即使企业积
累起强大的物质技术基础,若不能引领顾客价值的发展,其资产也会失去效用而贬值、消蚀。小企业若能掌握顾客价值演进的方向,就能逐步积累起雄厚的物质基础,最终将导致产业结构和竞争格局的变异。所以说,企业利用产业的结构性因素建立起保护自己的壁垒,也只能在相应的顾客价值范畴内有效,其他企业可以通过推动顾客价值的演变使之失去效力。因而,在顾客价值不断变化、发展的时代,竞争战略已不再是经营的利器,价值开发能力才是制胜的关键。市场竞争实际上是诸企业围绕着顾客价值的质量和实现效率展开的角逐,它在两个层面上展开:一是顾客价值的质量,企业能否取得竞争优势的稳定增长,首先在于它对生命意义的理解、对价值概念的识别和建构,以及把它转化为产品特性的能力;二是顾客价值的实现效率,体现在设计、制造、销售、服务等过程实现产品的效率优势。顾客价值为企业进行战略选择,提升核心竞争力提供了一个全新的理念和方法,是企业获取竞争优势的新来源。近年来,基于顾客价值的成本领先战略在新兴的供应链管理和网络营销中给人们展现了一种全新的竞争模式。
二、供应链管理中的顾客价值
世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则,在这种背景下,供应链管理以一种全新的成本管理模式得到迅速的应用。基于供应链的协同商务是企业供应链管理的核心。供应链中的四个关键环节———原材料供应商、生产
厂家、分销商和零售商联结起来,供应链成员与上下游企业共同承担流通环节的风险,充分顾及合作伙伴的合理利润,对新产品的开发和生产计划以及分销进行严格的引导,互相参与对方的决策,各方共同努力,集中各环节的资源取得整体
最优的回报。企业通过投资、协同、合作等战略手段,在开发、生产和营销等环节上进行密切的协同与合作,使自身的产品和服务进一步融入到客户企业的价值链运行中,从而切实改善其运作效率,增加产品的有效差异性,提高产业链的整体竞争能力。在此过程中,合作企业均得以提升自身价值,市场竞争优势得到巩固和加强,同时也符合产业链的控制权和利润区向末端转移的产业演进趋势,必将使企业获得较高的竞争位势和利润回报。如温州的打火机产业,通过一个个作坊式的小家庭工厂分别专注于打火机的每一个很小的零部件,创造了极高的生产效率和极低的生产成本,形成了具有高度竞争力的生产价值链,使得打火机的最终成本达到非常低的水准,占领了欧洲2欧元以下市场的绝大部分。
供应链的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节,使企业更好地满足客户的需求,使供从而向顾客提供最大的价值。供应链管理具有以下特点:
(1)以客户订单作为生产和采购的动力,形成需求拉动型的成本管理模式;
(2)改善服务和降低成本可以同时实现;
(3)成本管理由传统的生产过程向前后两端
(开发、设计、供应、销售等)延伸;
(4)利用客户管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)、全球采购系统(GPM)和电子商务系统(E—commerce)等信息技术手段改善传统流程、降低系统成本。
三、网络营销中的顾客价值
随着以电子商务为核心的网络经济的日益发展,网络营销应运而生。电子商务消除了时间和空间的壁垒,可以加强企业与顾客的联系和沟通,使企业更好地了解顾客的需求,增加企业的反映灵敏度,减少顾客交易成本,为顾客带来更大的便利。同时,网络营销使得大规模定制成为可能。
如戴尔公司通过网上直销把计算机销售给顾客,由于是订单生产,因此可以大量削减库存。戴尔认为,库存问题的实质有两个方面:一是库存管理能力,二是与供应商的协作关系。在这一点上,戴尔说得非常精彩:“以信息代替存货”,即要求供应商提供准确、充分、迅速的信息,从而来努力降低库存。据资料显示,戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内, COMPAQ的存货天数为26天,一般PC机厂商的库存时间为2个月(联想是30天左右)。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户,从而为顾客创造竞争对手所无法提供和模仿的价值。
四、基于顾客价值的持续竞争优势
竞争环境的变化,可能会在一定的时间里使一个企业的某种竞争优势被严重削弱甚至完全消失,如进口彩电被价廉物美的国产彩电所替代。因此,竞争优势具有时间性和动态性。尽管具有某种竞争优势的企业在短期内可以获得超额利
润,而市场竞争将快速降低这种利润水平。只要竞争者具有该产业必须的关键资源和能力,它们完全可以一下子进入这些产业并处于优势地位。波特也承认,虽然有些产业模仿障碍很高,但这些障碍决不是不可克服的。
为了保证企业的持续发展和保持卓越绩效,企业必须不断重新组合各种要素,充分利用现有资源和能力,构建和开发新的资源与能力,使竞争优势得到不断更新和提升。这是一个企业持续创新的竞争优势系统,这个创新系统由不同诱因、可持续性和具有时限性的作用空间所构成。在系统内形成的不是某一项竞争优势,而是动态的竞争优势群。
沃尔玛公司最初的发展是基于店址选择决策通过自己在农村小城镇市场的实际占有而完全排斥了其他公司的介入,使这种战略失去了易模仿性,并从垄断和区位经济中大获其利。但是,随着时间的流逝,这种区位优势逐渐与越来越多的城市店铺不太相关,因为在城市中竞争制胜的关键已经不再是垄断性店址,而是价格。沃尔玛公司利用长期经营所积累的知识、高效的业务流程、对战略资源和能力的控制成功地组合为低成本优势,形成了基于能力的新的竞争优势———以最高效的方式在全球快速而廉价地运输大量货物的知识与能力。任何一个企业都有可能在某一时点或某一方面超过优势企业,只有在长期的动态竞争环境中始终拥有的竞争优势才是真正的竞争优势。在各种市场环境中,当一个企业能够适时地实施相应的市场价值战略,而其他任何竞争者都无法成功地实施这些战略,且缺乏复制能力时,可以认为
该企业具有持续的竞争优势。
然而,高度的市场价值,在很大程度上是由顾客来决定的,只有顾客才能决定你的产品是否有价值,企业是否有价值。企业必须找到顾客关心的价值所在,才能进行相关的战略决策,从而形成持续的竞争优势。从构筑企业竞争优势的角度看,顾客价值战略的实施主要分布在对企业长期生存发展至关重要的战略逻辑与远景层面、价值链配置层面和对
企业短期生存举足轻重的最终产品与市场层面。
战略逻辑与远景层面是企业整体竞争优势的
指导与支撑,它决定企业整体战略的发展方向,
并将企业中看似对立的活动有机地整合在一起。
有调查结果表明,那些长寿的跨国公司的战略远
景往往与其商业利益无关,强调的是为社会和公
司的顾客创造独特的价值。如福特汽车公司的座
右铭是“使每一个美国人开上汽车”,这为公司
在其他竞争层面实现为顾客创造其竞争对手无法
提供的价值提供导向。
在价值链配置层面上,企业的竞争优势———
或来自于采购、供应、设计、生产、营销等过程
中许多相互独立的活动;或来自于企业的相对成
本地位和差别化程度;或来自于由上述活动和
上、下游产业的价值链所形成的价值链配置系
统。企业通过价值链配置系统把质量、创新和价
值传递给顾客,同时又把顾客不断变化的需求反
馈给企业。竞争优势不仅源于各个价值链本身还
来源于他们之间的互动关系。随着价值链由前端
推动型向终端拉动型的转变,为终端顾客创造更
多、更独特的价值贯穿于各个价值链的始终。
在最终产品层面上,其最终竞争优势的取得
主要是与顾客实际感知的产品或服务有关,它主
要体现在成本优势和差异化优势上。由于竞争优
势的直接基础是可以为顾客提供产品的价值和服
务,何种能力成为竞争优势的源泉取决于顾客的
现实需求和潜在需求,取决于竞争对手的产品与
产品性质。所以,在最终产品层面上,企业的关
键在于预测顾客需求的能力和勇于创新的企业文
化,再加上建立和维持模仿障碍的能力。从性
能、特殊性、可靠性、耐久性、交货时间以及感
知质量等产品质量维度和服务的及时性、周到
性、一致性、准确性等服务质量维度持续不断地
向顾客提供独特的、竞争对手难以模仿的价值,
从而获得持续的竞争优势。
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