用这样的精神基石来对标任正非的苦难和涅槃式的蜕变也许涉嫌对他的吹捧，但在世界的商业历史上，我们确实很难找到苦难和情怀溶于一身的企业家，从这个角度看，任正非带来的商业精神遗产将不仅属于中国。

科学辩证法

如果说童年缔造了任正非的品格，那么成年后的学习经历，特别是科学的方法论奠定了他的战略思维。其中的发展轨迹非常清晰。
简单的概括成长经历是这样：任正非1963年就读于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。
从公开的资料中我们看到，任正非极其珍视改革开放之后给予自己平等的身份意识，极其珍视时代窗口开启后的每一分钟时间。1987年，任正非集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。
任正非创业的时候已经43岁，拖家带口，艰难起步。曾经有人质疑他靠军方背景起家，实际上从华为的真实轨迹来看，任正非的军队背景实际上是一个时代的符号，这个符号对于他的出身来说，仅意味着生存，他并没有受此恩泽。从早期华为的发展来看，任正非并没有表现出如英雄版的战略判断能力和娴熟的商业管理能力，有理由相信，这一切都是不断的失败中习得和沉淀所得。
为了深入理解任正非的战略思想，我们通过“生态战略四大基础理论”模型进行对比分析，如图1中的几点说明作为铺垫： 

图1：生态战略四大基础理论

“管理不确定性”：这一点也是任正非战略思想的核心，其一，制度推动组织熵减，任正非管理组织内部熵的不确定性主要靠制度化解； 其二，人才提高思想熵加，华为通过人才增加组织的生命力，即思想活跃熵加主要靠人才。

“管理稳定性”：生态战略中的耗散模型就是借鉴了任正非的“耗散”思想，其一，客户导向，华为通过客户导向耗散把握外部变化；其二，竞争力原则，华为通过人才竞争力和组织竞争力锁定沉淀耗散结构价值。（“耗散”名词解释：耗散是一个物理学名词，用于描述远离平衡态的开放系统，通过与外界交换物质和能量，可能在一定的条件下形成一种新的稳定的有序结构。这里表达的意思是组织再平衡的塑造。）

“管理成长性”：生态战略通过“三个战略制高点”量子赋能的理论模型管理组织成长性，落地华为的实践，其一，赋能关系，华为通过基础研发投入超越时间锁定赋能关系； 其二，使命文化，任正非通过使命文化驱动组织内外部双向连接赋能 ；

“管理属性”：生态战略中的“文明化反”（即文明化学反应）和华为提倡的多元化融合高度一致，其一，多元文化，任正非通过坚定的多元文化战略，构建国际化公司属性基点；其二，兼收融合，华为通过对不同文化的汲取和融合，形成全新的组织文化。

以上四点是结合生态战略模型对任正非战略思想的概括和抽象，从任正非的作品和华为人访谈中，我们从“均衡发展”、“辩证思维”、“组织第一”、“去中心化”和“先人后事”这几个角度中可以清晰的看到任正非生态级战略思想的大逻辑，如下：

均衡发展的全局观（耗散）：2000年《华为的冬天》中，任正非曾经提到，“管理要抓短的一块木板。华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈；这里面强调了组织要素的均衡转换。

辩证思维的方法论（信息熵）：任正非在处理企业高难度的管理问题的时候，体现出了高超的辩证思维水平，往往能抽丝剥茧的找到本质的逻辑层次。比如，他对“事物负责制”和“人员负责制”有两个维度看法：一个是扩张体系，一个是收敛体系。在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。他还用“信息熵”的思想思考人力资源体系对于降低系统不确定性的作用（如图2，任正非对组织熵和环境熵的转变完全符合生态战略太极图的熵变原理）；

图2：生态战略太极图

组织第一的集体主义（耗散）：华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。华为内部有一个非常畅通的职业通道，不仅让有能力的人快速上升，有一点是大部分公司做不到的，就是面对危机的“自动降薪”和对于跟不上公司发展员工的辞退制度。任正非在2013年写了一篇《华为的红旗还能打多久》，对此有详尽的描述，在他看来，没有可以超越组织的个人，他对组织利益的捍卫显得完全缺乏同情心和人情味，但是对于组织这一定是最好的战略选择。

民主化的集体领导（量子赋能）：2003年华为又成立了与国际管理接轨的董事会下的EMT经营管理团队和四大委员会决策组织，这个动作被看成是“炸掉管理层级金字塔最顶端”的旗帜性动作。在决策组织中，董事会为华为最高决策权力机构，董事会直辖的EMT经营管理团队是贯彻集体决策以化解个人决策失误给企业带来的风险，同时形成高层相互赋能和与组织交叉赋能的协作关系。实际上华为的组织并没有那么民主，EMT几乎都是以“独裁”的方式推动重大决策，“任总有时候很武断，也犯错，比如我们的手机业务曾经3次要卖出去，两次是卖给摩托罗拉，一次是卖给黑石，但是他在最后的关头往往能听取不同意见，而且不会阻碍不同意见的执行。”这种特质几乎成了“独裁者”最强有力的补充。

无需保留的敬业精神（量子赋能）：在对人的判断标准上，任正非有很多叙述，最有代表性的是，“区别好的领导还是不好的领导。第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。”这段叙述中，任强势的将个人能力和组织能力做了区分，敬业精神应该说早已经融入了华为的组织氛围里。

在以上的五条组织原则更像华为的管理哲学，而从战略要素中使命、客户、研发、制度和人才等几个维度具体的范围看，任正非的管理理念几乎奠定了这几个方面的核心方向。同时，这几点也成为了公司进化最具体的牵引力，任正非对于战略要素的核心观点如下：

使命目标（量子赋能）：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

客户导向（耗散）：以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追求，一点一滴地实现。

研发驱动（量子赋能）：坚持按大于10%的销售收入拨付研究经费，追求在一定利润水平上的成长的最大化。研发经费中1%给蓝军（华为专门的一个用于批判现有战略和管理的部门）做批判。

制度竞争力（耗散）：在设计中构建技术、质量、成本和服务优势是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责而不是对研究成果负责的制度。

激励政策（信息熵）：贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。

压力机制（量子赋能）：破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

人才驱动（信息熵）：在新机会点出现时自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机，市场部有一个“狼狈组织”计划，就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。

以上对几个战略要素的阐述，带有明显任正非个人的语言色彩，不过从华为组织的应用来看，这些都已经很好的融入和贯彻。我们从图3中也可以感受到任正非对于“生态战略逻辑要素”的辩证思考。

图3：生态战略逻辑要素

对于制度的重视，对于规则的捍卫，任正非表现出了超出一般企业家的决断力，他也曾把华为沉淀的管理文化看成是公司的核心资产，这方面的投资华为是以几十亿的咨询投入计算的。

正如本节题目中所言，任正非超越管理要素层面通过信息熵、耗散、量子赋能、文明化反等方式对组织的生态化管理，将普世的规则和辩证的主义完美的结合，同时充满着“要素五行”相生相克的哲学思维，这让华为的制度即有刚性又有弹性，从某种程度上避免了欧美巨头的大公司病，也抽象于企业要素思维，形成了一种生态级别的辩证思维方式。

战略思想的领先是任正非对华为最杰出的贡献。