摘  要：本文在野中郁次郎SECI模型的基础上，提出了在企业内部进行知识产权认定的知识管理方法，并详细介绍了该方法在企业的运用步骤。　　关键词：知识创新，内部知识产权，SECI模型
　　面对复杂多变的外部环境，日本企业走出了一条知识管理的新路——鼓励员工持续创造新知识、在组织范围内传播新知识、并将新知识快速融入其工艺与产品当中。而国内众多科研院所，由于缺乏有效的知识管理手段，特别是缺乏知识创新中外化、系统化、内化环节的有效激励与约束机制，造成了整体创新能力较弱、国际市场竞争力不足的局面。本文结合研究院所等单位的管理咨询经验，提出建立企业内部知识产权的认定与激励约束机制。
　　一、企业内部知识产权认定
　　日本著名知识经济之父野中郁次郎曾提出SECI模型，他认为知识创新是一个从隐性知识到隐性知识（即社会化Socialization）、隐性知识到显性知识（即外化Externalization）、显性知识到显性知识（即系统化Combination）、显性知识到隐性知识（即内化Internalization），再从隐性知识到显性知识的无限螺旋循环过程，如表1所示。

　　企业的竞争优势不是来自员工个体的静态知识存量多少，而是来源于企业知识创新动态过程中的整体知识流量大小。只有将员工个体的隐性知识转化为企业拥有的显性知识，再将这些新知识转化为现实的企业生产力，知识创新才能指引着企业在快速变化的环境中适应市场，赢得客户，获得存续与发展。从这个模型可以看出，企业知识创新管理的重点与难点是在组织内部构建一个“知识市场”，以促进知识的分享与应用，从而带来技术创新与经济效益。企业内部知识市场中的知识流动效率主要取决于知识供求双方能否在知识流动中获益。如果知识的提供者不能获得好处，或者知识的需求者不能得到有用的知识，则没有动力进行知识交流，内部知识市场的知识流动效率就会降低，进而导致企业整体创新能力下降，失去持久竞争力。
　　因此，企业必须采取有效的人力资源管理策略来构建企业内部知识市场，使研发人员认识到在企业内部进行知识共享会获得收益，使用企业内部知识亦能带来好处。基于此考虑，本文引入企业内部知识产权的概念。所谓企业内部知识产权认定，是借用“知识产权”的概念来指代在企业范围内对企业员工的知识创新成果及相应的权利与义务进行认定的方式。
　　二、企业内部知识产权认定与管理的程序
　　本文以M研究院所为背景，对企业内部知识产权的认定管理程序做介绍。
　　M研究所隶属国家某大型集团公司，员工1000人左右，其中研发人员700人，设有科研管理部、4个研发部（各部下设若干研究室、研究室下设若干项目组）、1个预研部（下设若干项目组）、1个基础部、1个试制工厂。一直以来，该研究所都存在员工创新性积极性不高、产效极低的问题。为了促进研发人员的创新，该研究院进行了企业内部知识产权认定与管理。具体的程序如下：
　　第一步，设置内部知识产权认定管理委员会。该研究所涉及的学科专业有10个门类，每个专业均按集团公司的要求设置了相应的学科专业技术带头人，由于带头人均拥有一定的技术成果及荣誉，其综合技术水平在研究所被员工认可，因此，该研究所成立了以这十位为核心的学科专业技术带头人组成的产权认定与管理委员会。对于没有学科专业技术带头人的企业，可以由曾经获得过政府科技奖项、荣誉称号或有重要科技类社会兼职的人员组成评定委员会，以增强评定结果的公信力。内部知识产权认定管理委员会可挂靠科研管理部门，并设委员会秘书负责日常文秘工作。
　　第二步，设置认定标准。认定管理委员会一定成立，需要针对不同类别的项目设置评定标准。一般而言，科研项目可以大致分为基础研究与应用研究。企业应依据自身实际，对两类项目应设置不同的认定标准。该研究所属工程技术类研究所，基础型项目成果从应用前景上难以判断，而应用型科研项目是研究所收入的主要来源，所以，该所对基础研究成果的认定采取了较为严苛的标准，而应用型项目成果的认定则较为宽松。
　　第三步，研发人员提出申请。研发人员在其研发任务完成后，以书面形式提出与所负责（或参与）的科研项目有关的技术成果报告，详细阐述技术路线并明确列示技术指标的改进情况，向企业内部知识产权认定管理委员会申报。实际操作中，每个内部知识产权的署名人数问题是争议较大的。该研究所署名原则是每个专业限定1-2名。其他企业可依据自身特点，采取项目经济价值或分主次专业设定可署名员工的人数；
　　第四步，申请受理与初步公示。认定委员会秘书进行初审，对已获得国家专利或已发表论文的，退回申请。对于符合条件的报告将其技术路线隐去，仅将其技术成果的关键指标数据在企业内部进行定期公示。研究所的研发人员可依据其关键技术指标值对其技术成果的创新性进行判断，如有异议可向委员会提出异议。在这个公示环节中，引入了全所人员的公众监督与评价机制，能有效避免各类败德行为的发生。
　　第五步，委员会评价。对于公示期间无异议的申请，由秘书提交认定委员会，委员会从技术改进程度、国内外技术水平、后续技术影。向、经济效益预期等方面进行评价、认定。认定的方式不适宜采用公开讨论的方式，M研究所借鉴德尔菲法的方式进行评审，一次陪审委员有3位，主要由认定委员会轮值主席随机决定，只有3名评审文员取得一致认可后方能认定某一产权。
　　第六步，技术成果的标准化。通过认定后，技术委员会以申请者的姓名命名该项内部知识产权，并组织相关人员对其进行标准化处理。标准化工作需要委员会的技术专家与标准化专业人员共同完成。
　　第七步，内部知识产权共享与运用。在企业保密部门的监督下，通过网络共享、内部培训等方式鼓励已认定的技术在企业内部传播。认定管理委员会的专家具有雄厚的知识储备、能把握技术发展的方向且熟悉企业的战略目标与规划，其最有资格进行企业内部知识产权的推广。该所人力资源管理部门结合10位技术带头人的专业特点在所内开展了带头人系列讲座，把内部知识产权与未来技术发展趋势的结合作为培训内容，向全所研发人员传授。
　　第八步，对相关人员进行奖励。为确保以上程序顺利进行，该研究所还通过研发能力薪酬体系等人力资源管理策略保护并实现内部知识产权所有者的精神权利与经济权利，有效规范知识供求双方的权责，促进所内的知识流动与知识创新。
　　在薪酬体系的设计上，可以采取如下策略：那些有一定学术成就、创新能力并获得员工认可的成就层研发人员，是组织知识创新的领导者，这类人员薪酬应达到企业内部的最高水平，即与企业领导人的薪酬水平一致；那些具有较强创新能力、承担重要科研任务的项目负责人，是组织知识创新的中坚力量，是企业内部知识产权管理体系所激励的主要对象，其薪酬水平应具有较强的外部竞争力，应采取高于市场水平的薪酬策略；那些经过正规教育、有一定专业基础的培养层研发人员，是企业内部知识产权的学习者与模仿者，采取市场化的薪酬水平即可。
　　在考核上也可采取适当的策略激发研发人员的创新性，具体如下：对于认定管理委员会的成员，主要考核其“内部知识产权的引用率”情况，即管理委员会某委员所认定的内部知识产权被研究所其他项目组引用、使用的次数，次数多表明该项技术成果的能带来更多的经济效益，同时也展示了较强的生命力和发展前景；对于项目负责人等中坚力量，宜将其考核指标设定为“内部知识产权个数”；而对研究所的一般研发人员则是要加强其学习成长方面的考核。具体的考核与薪酬策略见表1。
　　三、小结
　　M研究所在运用了该方法后，员工的研发创造能力得到了前所未有的提高，多次研发成果形成企业的产品，产品更新换代周期大大缩短。需要指出的是，本文基于M研究所提到的一些激励方法，诸如研发人员分类、薪酬水平、考核指标、晋升等，仍需结合具体企业实际做出适当调整。

作者：西安交通大学 赵欣 赵西萍 周密 徐海波 来源：《中国人力资源开发》2009年第11期