PPG、ITAT、Vancl等公司的横空出世，引爆了“轻”的商业理念。这些轻公司的共同点是紧密贴近客户，基于信息透明和利益共享来整合资源，并借此创造出新价值。    轻公司——以最少的资本投入获取最大的价值，一夜间成了商业世界的新潮流。而互联网的快速发展，为这些轻公司们提供了更强大的武器。这些“轻公司”都有什么特点呢？其成功的秘诀又在哪里？让我们不妨先从几个案例谈起。
    PPG、ITAT，轻公司试验者
    在瞬息万变的商业环境里，已经很少有人能想起PPG了，尽管这家已然折戟沉沙的企业曾经带给中国制造业那么多兴奋。
    PPG像一个破坏者，通过互联网和呼叫中心等技术手段，打破了传统商业世界里的既定规则，利用中国过剩的制造能力，打造了一个互联网直销品牌。PPG整合了传统的OEM工厂资源、互联网营销优势、成功的品牌运作等三个方面的资源和优势，以超常规的方式实现了快速成长。
    PPG的成功令人震撼，到2007年PPG融资接近5000万美元。然而，成也萧何，败也萧何，由于PPG将制造环节外包给供应商，并缺乏对供应商进行有效监督和管理，产品质量投诉接踵而至，并成为PPG不可回避的硬伤，PPG最终成为中国轻公司的先烈。
    与PPG同期崛起的另一个服装的渠道品牌ITAT，在2007年也大红大紫，其命运与PPG惊人地相似。其在服装企业搭建了，一个大规模、扁平化的销售平台。依靠“零货款，零场租”实现高速扩张，所谓的“零货款、零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额的浮动比例分成。由此建立了“铁三角”——供应商、ITAT与地产物业商间平等合作的新商务关系。
    ITAT通过轻资产的“另类”成长，成为全球扩张最快的连锁零售企业。但连续三次在香港联交所的上市聆讯中被否，宣告了ITAT神话的终结。
    PPG和ITAT，都是中国轻公司的代表，它们一度成为中国企业创新的代名词。尽管一家是以互联网和呼叫中心作为销售渠道，一家在线下的商业世界里扩张，但它们无一不是根植在中国制造过剩的背景下，通过整合这些过剩资源以获得高额回报。二者都是先通过互联网或者渠道去赢得消费者，再反向从产业链上游整合资源来满足消费者。
    篱笆网，渠道的革命者
    尽管PPG和ITAT倒下了，却引爆了“轻”的商业理念。继它们之后，各行业都有一批企业投入到“轻”的创新浪潮中。篱笆网汇集了对装修、婚庆、学车等领域感兴趣的目标人群，通过社区模式拥有了大量忠实会员。通过手握大量会员资源，篱笆网成为众多商家的代理商。一方面，篱笆网代理消费者（用户）寻求更便宜的产品，另一方面成为厂商的销售渠道，帮助其寻求潜在消费者，继而从交易双方的交易额中提取佣金，这便是篱笆网的轻资产运营模式。由此篱笆网完成了从网络社区到商业化平台的蜕变。
    这是一个令所有传统企业们都眼红的商业故事，借助互联网这样一个近乎免费的平台，低成本地聚集了那些商家需要的消费者资源。互联网是一个免费的意见收集场所，实时透明的双向信息机制，大大促进了消费者与商家之间的沟通效率。
    利丰，价值网络组织高手
    组建价值网络的意义在于轻资产运营——企业不必自己投资产业链，而是通过一个开放性平台集结外部资源，通过一系列的控制行为，令价值网络所有成员与处于网络中枢的组织者企业产生连接。
    组建价值网络的高手是香港利丰集团。这家成立于1906年的企业拥有世界上最庞大的采购与生产网络，并且为全球知名品牌及零售商提供全球供应链管理。利丰并不拥有将原材料加工为成品所需的任何设备，也不拥有将产品从一个生产阶段传输到下一个生产阶段的设备。利丰的优势在于组织能力，组织起遍布世界各地近万家的供应商和制造商，这些商家都具备专业化的生产和分销能力。
    而利丰是如何调动近万家的供应商进行高效率运转的？答案是深刻了解市场和供应商，这是轻公司得以整合各类资源的基础，另外，通过自己的市场能力使得价值网络成员受益，这是价值网络具有长期生命力的根本保障。
    利丰与其价值网络中近万家供应商有着长期的业务往来，对供应商的各种最新情况总是了如指掌。例如有的服装剪裁厂擅长剪裁粗纺毛料，但是对于安哥拉羊绒等精纺面料却缺乏相应的专业技术来保持高品质和高产能。这样的经营信息不仅可以帮助利丰更好地分配价值网络中的资源，并且也可以为供应商提供深层的反馈信息，帮助其提高绩效。
    利丰无疑是全球化资源整合的典范，其组建全球化运营的价值网络，目的在于两点：低成本打造供应链、对客户需求进行灵活快速地反应。
    三个“轻基因”
    这些轻公司们，几乎都是在最靠近市场的地方，借助互联网等轻资产的渠道牢牢抓获用户，并借助中国过剩的制造资源，来低成本的满足这些用户需求。
    尽管那些新兴公司还在探索之路上前行，但这种由互联网引发的源自消费端的商业变革，不仅召唤着一批又一批新创企业，同时也给习惯于传统商业法则的老牌企业们带来巨大震撼。
    在这些轻公司身上，我们可以找到一些共性基因，而这些基因也正是那些试图转型的传统企业们所亟需的能力。
    透明共享的信息机制
    企业怎样才能在不采用兼并或收购的手段下，获取其他公司的资源与客户？答案就是——信息的透明共享。
    随着互联网和IT技术更多地介入商业环境，信息产生、传递与获取手段都在发生着巨大的变化。通过科技的运用，生产流通环节上的信息盲区、生产者与消费者之间的信息鸿沟会逐渐被打通。基于数据共享、信息对等的机制，制造端和流通端企业们的协同效率得以加快。同时通过对共享信息的掌握，实现了资源的更合理匹配，也赢得了更多的消费者。
    轻公司们的每一步扩张都是围绕数据进行的——获取消费者数据、深度挖掘数据，通过对数据的把握去应对市场，从而实现规模性成长。
    利益共享机制
    如果说透明的信息是贯穿轻公司的经络与血脉，那么利益共享机制就是轻公司的中枢神经，企业与各合作伙伴间良性运转着的生态系统，可以看成是轻公司向外界所能散发出的能量场，以聚集大量的合作伙伴，从而形成动态的利益联盟。而轻公司在为所有合作伙伴创造价值的同时，其自身发展空间也得到了提升和巩固。如果轻公司仅仅培育了自身的市场反应速度，而没有与伙伴间建立利益共享的协同机制，这种轻灵并不能可持续，最终仍将因整个商业系统的崩溃而失败。
    成为强有力的资源组织者
    作为开放性商业平台的中枢企业，扮演的其实是组织者的角色，它通过开放信息和数据，吸引大量合作伙伴形成信息透明、利益共享的利益联盟。而这对作为组织者的企业提出了更高的要求，它们的组织能力决定着整个平台在未来的沉浮。
    组织者要懂得如何调动以价值网络方式存在的企业外部资源，使其为企业自身的发展服务。利丰比供应商自身更清楚他们的价值，因此懂得如何发挥他们的能力，以创造巨大的效益——这些效益也会为供应商带来丰厚的回报。
    对于所有欲成为轻公司或者期望培育轻基因的企业而言，像协奏曲一样组织企业的外部资源，对市场进行灵活反应，是产业链和价值网络整体的“轻”基因所在。
    然而，目前中国大多数企业还处于提升企业内部精细化管理的阶段，要建立一个开放性的商业平台，组织外部资源构筑成跨界的价值网络，其难度可想而知。因此，轻公司看起来虽美，但风险亦蕴藏其中。

作者：杜晨　李黎 来源：《北大商业评论》2009年第10期