作为正在转型的原全球最大PC集成制造商，戴尔的2009年在中国的布局，可谓非常忙碌。

4 月，戴尔在中国全面引入直供零售模式。其产品不仅进入国美和苏宁这样的零售连锁店，也进入美承、恒昌，以及和雍旗下的几百家PC零售店渠道。6月，戴尔将全球游戏电脑品牌Alienware引进中国，随后陆续发布了Alienware的6款游戏电脑，这个品牌的电脑专卖店也已经在筹备开业，为的是在中国年轻的游戏人群市场中获得一席之地。9月，戴尔的全球第一家旗舰店在上海百脑汇卖场开业。毫无疑问的是，戴尔已经正式进入IT卖场与惠普、联想贴身肉搏，截至三季度末，戴尔在全国的零售店已经超过了800家。10月，戴尔收购IT服务供应商佩罗系统之后的一个月，就通过佩罗把管理咨询公司毕博旗下的中国业务收入囊中。11月，戴尔的首款智能手机mini3i在中国正式发布。

以上看似零乱的步伐，却都围绕着戴尔在中国长期以来的问题——戴尔缺乏消费市场经验和戴尔软件与服务的短板。

过去几年里，当戴尔的老对手惠普公司已经在中国推行网格化渠道战略，深入到中国四到六级市场的时候，戴尔仍然在直销模式的“变”与“不变”中挣扎；同样，当服务已经占据IBM、惠普大部分收入的时候，戴尔的形象仍然是一个“硬件厂商”，这都让其饱受痛苦。由于79%的营收来自于商业销售，经济不景气使大量企业和政府部门缩减采购开支，戴尔也丧失了更多的市场份额。第三季度财报显示，戴尔大企业业务营收同比下滑23%，中小企业业务营收同比下滑19%，虽然消费和服务收入增长势头不错，但基数太小无法扭转下滑趋势，公司净利润则同比下降了54%。此时，戴尔在全球PC厂商中的座次已经滑向了尴尬的老三，不仅远远落后于老对手惠普，出货量和市场份额也被中国台湾厂商宏碁超越。

为改变下滑趋势，公司创始人迈克尔·戴尔自2007年重任CEO以来，开展了一系列改革，修正了自己开创的直销模式，重建分销渠道，通过并购在数据中心设备市场进行扩张的多元化发展战略。

在戴尔内部，曾经被认为是鸡肋的消费业务，已经成为戴尔转型中最具决定意义的棋子。与此同时，中国区在戴尔全球战略中地位也逐渐凸显，第三季度，戴尔在中国的销售额比上财季增长了20%，同比增长了8%。中国不仅已经成为戴尔收入第二的国家，更是公司创始人迈克尔·戴尔眼中2015年后全球最大的IT市场。另一方面，中国也是其消费业务的最佳试验田，从2007年第四季度至今，戴尔在中国消费市场的份额也连续7个季度保持增长，从不到4%扩大到10.1%。 从渠道做起

杨超是戴尔公司的全球副总裁、大中华区消费业务总经理，两年前，当他从摩托罗拉来到戴尔负责大中华区消费业务时，面临的是一个艰难的开局。戴尔公司的消费类产品在国内市场只有不到4%的份额，销售队伍除了负责直销的五六百人之外，还有一个专门负责体验中心的小团队，没有国内零售渠道的经营经验。

戴尔之前一直是直销，在美国没有IT卖场，不做渠道和分销，那么在中国如何能够以最快的速度改变单一的销售模式？另一方面，中国一二级城市的IT市场接近饱和，戴尔如何找到立足之地？作为PC行业的门外汉，这些都是他必须衡量的问题。

上任后的一个月，杨超首先引进了戴尔在美国直供卖场的模式，通过苏宁和国美的连锁店面进入全国145个城市消费市场。接下来，在占有中国70%以上市场份额的IT卖场，他采取与直供业务没有太大冲突的方式，神州数码作为戴尔的全国总代理，由戴尔直接管理零售店面。“我们同时开店招人，去年一年到现在，我们每天有十几家二十几家的零售店在开业，全国零售店超过了6000家。”杨超回顾整个零售渠道拓展过程时说，“戴尔高层认定IT卖场这块业务是当时市场的主流，在我们去年三四月份正式推动和神州数码的合作，感觉非常顺利。”

但杨超最大的困难是人手短缺，他开始大量招兵买马，抽调体验中心的团队，并且从所有消费行业挖掘有过零售销售和运营经验的人，真正与竞争对手短兵相接。