欧美日铁路运输企业商业模式的演变路径和启示 作者：王祖祥

商业模式的提法出现很早，但只是在上个世纪90 年代当它被用来描述新经济时代一些企业(如门户网站)特殊的盈利能力时，才被广泛关注。2000年和2002年，美国学者斯莱沃斯基的《发现利润区》和《利润模式》中译本，相继出版后，国内关于商业模式的研究开始升温。按照商业模式理论，市场竞争中，在影响企业经营状况众多因素的背后，有一个决定盈利能力的模式(即商业模式)在起作用。美国、日本和欧洲发达国家铁路发展历程中，值得关注的不仅是管理体制和运输技术的革新，同样还应包括其商业模式的演变。分析欧美日铁路运输企业商业模式的演变，有助于中国铁路运输企业从不确定的环境中清晰地看到未来的战略方向，采取更富前瞻性的举措，提高创造价值的能力和达成市场的扩张。

　　一般说来，商业模式包含四个要素：1) 客户选择。希望为哪些客户提供服务?由此要分析能够为哪些客户提供价值?哪些客户有利润?放弃哪些客户?2)价值获取。如何获得赢利?即如何为客户创造价值从而获取其中一部分作为利润?采用何种赢利模型?3)战略控制。如何保护利润流?即客户购买的诱因有哪些?价值判断与竞争对手有何不同?特点何在?哪些战略控制方式能够抵消客户或对手的力量?4)业务范围。从事何种经营活动?即向客户提供何种产品、服务和解决方案?从事何种经营?将哪些业务进行外包、外购，或协作生产?本文即按此四要素模型展开分析。

　　1 欧美日铁路运输企业的商业模式的

　　1.1 客户选择

　　在经历了二战以后一次严重的衰退后，铁路通过发挥自身的经济技术优势，迎合了一些特定客户的需求，并实现了客户的重新定义。

　　客运方面：1) 高速铁路的发展，适应了日益增长的往来于城市间的旅客的需要，是西欧和日本铁路客运崛起的重要因素。2)现代社会生活方式的改变，人们生活节奏的加快，要求一体化的乘车解决方案。欧美日铁路特别重视融人综合客运系统，在联网售票的安排、换乘地点的设计、大型交通枢纽的建设等方面实现了与其他运输方式高度的一体化，实现了互为客流。3)开发了城市客流与市郊客流。4)铁路客运从单一提供运送服务，扩展到有丰富文化内涵的附加价值，满足了某些特定客户群体的需要。5)开发和满足公共需求。瑞典、法国一些地方当局为促进环保、保护低收入者，拿出公共资金，按正常票价购买铁路服务，再由铁路运输企业折价出售给消费者。

　　货运方面：1) 煤炭、建材和粮食等传统大宗货物的生产者和销售者，仍然是铁路货运的主要客户。在美国，围绕满足大宗货物需求发展了重载技术，并投人大量资金改善煤炭运输的能力和质量。2)在普遍追求低成本战略的时代，优化供应链与压缩物流活动成本成为企业的共同目标。铁路货运处于传统物流链条的低利润环节，获利空间受到进一步挤压。在自身的价值活动无法满足多样化需求的情况下，美、欧、日的铁路运输企业积极参与多式联运并努力占据其中的主导地位，客户的范围扩展到了从事联运和物流服务的中间承运人。

　　1.2 价值获取

　　除了传统的以提供运输服务获得运费收入外，欧美日铁路运输企业先后出现下列新的价值获取方式：1) 变固定运价为协商运价。美国铁路货运企业利用国家对铁路运价管制由“透明原则”改为“协商原则”的机会，大力推行合同和协议运输。2)充当联合运输的主体。上个世纪90年代以来，联运成为美国铁路增长最快的业务，公路承运人成为铁路除煤矿、电站之外的最大客户。与其他部门的合作极大地拓展了铁路的业务。 3)出售铁路运营管理经验。典型的如美国威斯康辛中部铁路公司参与收购管理新西兰铁路，美国的其他一些小铁路从业者也在北美和西欧国家合资经营铁路。4) 客户解决方案。欧洲铁路从1993年开始推出的夜行列车，就是一个针对客户需要设计解决方案的典型。5)基础产品模型。日本私营铁路业者取得铁路经营权后，分析了铁路相关价值链各环节，从中找出了对自己最大价值的领域——运输关联业务的开发。

　　1.3 战略控制

　　其战略控制手段主要有：1) 投资枢纽铁路。主要为其他铁路或其他工业部门提供调车和终到服务，凭借向其他铁路公司出售服务而得到收入，并不直接向托运人出售承运服务。2)追求具有控制力的市场份额。20世纪60年代以来，美国铁路一级货运公司的历史就是把地方承运人合并为服务于跨地区市场的大型承运人的历史。3)寻求锁定顾客的途径。通过业务合同，引起托运人对铁路设备、铁路转运和仓储设备的投资，从而把买卖关系转换为伙伴关系。4)进入互补行业，以享受其营销上的规模优势等诸多好处。包括通过价格和服务的重新配比来影响行业定价水平，干预竞争者的行为。瑞典SJ控股经营瑞典最大的公共汽车经营者，运营轮渡公司，参股经营欧洲最大的卡车运输代理商。

　　1.4 业务范围

　　除铁路运输的基础服务外，还有多式联运服务，关联开发业务。

　　2 欧美日铁路运输企业商业模式演变路径分析

　　2.1 客户选择的演变路径

　　一般循着三条路径演进：1) 客户集合的分化。欧美日铁路运输企业的客户从大规模市场营销时代主要为同质需求的客户，发展为具有不同消费偏好的用户群体。特别是现代物流业发展，又将加剧这种分化。2)客户定义的改变。运输企业对运输产品的认识从“位移”发展到“运输载体”，再到“解决方案”，客户的定义也从最终消费者扩展到包括销售渠道的中间商，再到中间承运人。3)战略资源的认识。在以战略资源满足最有利客户的观念指导下，一些客户被放弃，一些客户数量在萎缩，一些新的客户开始出现，如行包专列的包租者等。

　　2.2 价值获取的演变路径

　　铁路运输企业获取价值的来源逐步增加，欧美日一些铁路运输企业获取价值来源包括了出售铁路管理经验的收入等高级形式。中国铁路运输企业获取价值的来源也在过去单一的主营业务收入(运输收入)基础上，先后增加了渠道收入(代理费)、补充产品收入(货运延伸服务、行包接取送达服务、旅客小红帽服务)和关联开发收入。由于行业竞争的加剧，进一步的演变将会形成主营业务的集中化和在此基础上增值来源多样化的格局。绝大多数的增值来源都建立在企业所拥有的核心资源之上。主要集中在三个方向： 1)扩大主营收入及相关附加收人，主要对象是产品消费者。2)凭借和利用战略资源从同产业价值链上的竞争者、协力者身上取得收入。3)“转卖”客户资源取得的收入(如站车广告等)。

　　2.3 战略控制的演变路径

　　行业进入管制放开、替代品竞争加剧和客户依赖性降低，削弱了铁路运输企业的战略控制能力。铁路运输企业越来越表现出：1) 注重利用网络效应，既充分利用同业竞争者“上网”后的好处，又限制其带来的竞争威胁。这实质是控制了产业价值链的关键环节。2)前后向一体化，增加控制能力。如向物流业的渗透。3)重构与竞争者的关系，建立更大范围的战略联盟、行业标准，如集装箱事业的发展，客运多种方式的融合等。

　　2.4 业务范围的演变路径

　　从两个方面展开：1) 水平关联拓展。凭借拥有的战略资源，从提供运输产品到提供关联产品，如承揽大型企业所拥有的专用铁道和专用线的运营、维修和管理业务(包括组织社会共用)，参与跨国铁路收购并负责运营管理等。2)纵向增值拓展。凭借在产业链上的控制地位，从单一的铁路运输过程，向运输服务全过程拓展。主要表现为开发潜在需求，瞄准专业化需求，拓展增值业务。具体表现在，客运上更多地是顺应生活方式的改变、生活品质的提升，从提供旅行基本产品(位移)，增加到提供附加产品(良好环境、餐饮等)，到提供一种生活方式(娱乐、休闲、工作)。而在货运上，则是随着与客户的关系的嬗变(从承托关系，到客户解决方案提供者，到作为客户价值链上一环的战略同盟者)，提供的产品也由单一的基本产品(货物位移)到附加产品(延伸服务)、可选择的专用产品(“班列”等运送载体)、物流增值产品(货代等业务)，再到个性化客户解决方案。

　　3 欧美日铁路运输企业商业模式演变带来的启示

　　我国铁路跨越式发展战略的实施，为运输企业创新商业模式提供了基础条件。结合欧美日铁路运输企业商业模式的演变历程，应特别注重以下8个方面的问题。

　　1) 充分利用网络经济效应。与规模经济、范围经济、密度经济、经验经济相比，现代铁路运输企业更注重利用网络经济效应。中国路网还处在发展阶段，一些路网关键部位缺乏联通，铁路运输企业可寻求这样的“缝隙”，参与投资建设，成为战略环节的控制者。或联合重要客户共同对铁路连接设施投资，扩大客户转换成本。

　　2) 提升运输中间商地位。在发展供应链、物流外包和流程再造的时代，铁路作为单一的运输产品提供者已不能满足客户的需要。大批第三方物流经营者、联运企业等非铁路承运商有了提供价值的空间。铁路运输产品的中间商之所以能够使铁路运输企业受益，主要是它们往往有能力为货主提供运输产品之外的增值服务；有能力对两种以上运输方式进行协调，提供“组合供给”，从而比其中任何一种运输方式更好地满足需求；有能力对铁路运输产品进行商业化的设计、包装和营销活动。这也在中国铁路的行包专列、旅游专列等产品的包租经营中得到充分体现。

　　3) 重视对外部资源的整合能力。在供应链时代，铁路运输企业的战略控制能力取决于对外部资源的整合能力。中国铁路运输企业应以被自己“锁定”的顾客群为基础，进行多方面的增值开发，如：引入电信行业内容提供商，开发满足旅客旅途休闲需要的业务；引入麦当劳等大众化快餐经营者进站上车；开发金融服务，对一些客户提供垫付货款、提供商业贷款等融资，甚至发行自己的信用卡，提高顾客便利性。

　　4) 推进业务范围专业化和规模化。欧美日等国家铁路运输企业大多按服务对象设置经营组织(客运按长短途、城际、市郊，货运按集装箱、快运等)，以主体运输业务构建经营单元，实行地区事业部结构。专业化伴随着规模化，基于专业分工基础上的规模化更经济、更有效率。这一点，对于我国铁路重构运输企业和推进主辅分离有一定借鉴意义。

　　5)突出客户需求导向。以客户需求为导向，铁路运输企业正在实现从订单接受者到解决方案提供者角色的转变。中国铁路运输企业应当努力成为企业供应链伙伴。可以从现拥有的大量货场的功能转换人手，将其不仅仅定义为承运货物的场所，而且是一个交易平台，从而获取更大价值。

　　6) 不断更新运输技术。运输技术在铁路运输企业商业模式的演变中起着越来越重要的作用。如果没有多式联运技术的发展，美国铁路货运“充当联运主体”模式难以形成。可以看到信息技术在竞争中的地位更加突出，一个好的信息系统能够帮助企业获取长期优势。美国航空公司开发的SABRE全电脑化机票预订系统，不仅服务自身，而且从旅行社和其他航空公司赚取大量的系统使用费。

　　7) 改变部分行业法则。波特的竞争战略理论认为，一个行业总是存在一些直接决定竞争者行为的基本经济法则，竞争者总是在这些法则之上进行选择。一般而言，商业模式的创新服从于这些法则，但也能够通过识别、发掘和培育具有独特价值的资产，创造难以复制的竞争优势，并部分突破行业法则的制约。德国铁路2002年推出的订票系统，实质上就是通过建立票价与订票时间挂钩的票价体系，改变了铁路客运产品“即时消费”法则，实现了企业与消费者“双赢”。

　　8) 营造相适应的体制环境。上个世纪70年代以来，制约西方铁路商业模式创新的体制障碍有了重大的突破，其中包括：通过重组分割形成了真正意义的铁路运输企业；建立铁路资产转移机制，形成了多元化的铁路运输企业产权结构；改进国家对铁路的管制，经营性运输与公益性运输分开，多数铁路抛弃了交叉补贴的传统做法。中国铁路运输企业重组的设计，也要重视突破影响企业商业模式创新的体制性障碍，形成企业之间公平竞争的环境。

p.s:我觉得这个需要有行业知识,不是我们纯学经济的人可以说了算的,而且这里大多是学生,连工作经验都没有,讨论这个有点为难了.对于这个问题有很多是日文的,介绍私铁的.我就不贴了,省得斑竹不高兴.不过还是贴几幅照片吧

这个是日本民营铁道协会的网址:http://www.mintetsu.or.jp

有兴趣可以看一看,不多说了,说多了日本又要被咱们的"爱国青年"骂了