在全球化以及知识化的今天，各种变革层出不穷，变革的速度明显加快。面对这种形势，跨国公司十分重视变革管理，在领导变革、甩开竞争者的同时，还十分重视反变革战略，以消除任何不利于自身发展的“变革”，获得持久的竞争优势。    跨国公司作为世界潮流的领导者，它们都很注重通过变革来刺激发展，但并不是每次变革都会成功。1997年，摩托罗拉公司无视地面移动通信（GSM）的迅速发展，最终导致铱星计划的失败；相反，美国电话电报公司（AT&T）由于对宽带技术变革的过早投入，浪费了公司大量的资源，使公司背上了沉重的债务包袱。这两个跨国公司变革失败的案例说明：无视或过早的拥抱变革都不是最明智的选择，采取极端的变革战略，就会付出极大的代价。
    变革结果的不确定性决定了并不是所有的企业都喜欢变革，跨国公司由于本身巨大的规模更是如此，他们一般不会对变革视而不见或者主动挑起变革。相反，他们通常采用反变革战略，依靠一系列的混合战略来应对变革的威胁。“反变革”并不是反对变革，而是“理性应对变革”，即根据变革的不同阶段而选择相应的应对措施。理查德·达维尼曾经列举了多种反变革的战略，这些战略有遏制、改造、吸收、抵消、废除等。
    1.索尼的遏制战略
    遏制战略是指在变革初期，设置各种障碍以阻止客户和竞争对手接受变革。当跨国公司发现变革的萌芽时，他们往往倾向于采用遏制战略。该战略即使不能遏制住变革，至少也可以为公司赢得喘息时间。公司可以利用这段时间来判断变革威胁的性质和可能造成的损失，做出相应的战略决策。
    遏制战略之一：锁定原有消费者。当等离子（PDP）、液晶（LCD）电视被众多彩电企业竞相推介之时，索尼反其道而行之，高调推出了“传统显示”的新品彩电。2003年10月，索尼开始推出其在全球范围内领先的传统显示技术——“贵翔引擎”。索尼声称，“贵翔引擎”代表了目前全球最先进的显像技术，并且在未来很长一段时间内，这种技术仍将作为主角继续存在，而等离子、液晶技术不会是主流。通过这种不断强化自我的方式，索尼既可以锁定现有消费者，减少他们接触新产品的机会，又可以打击变革者信心，重新赢得竞争的主动权。
    遏制战略之二：施放烟幕弹。随着中国有关数字电视进程日期的公布，各家企业纷纷宣布进军高端电视，索尼适时施放了烟幕弹（即在某种产品远未成型之前就预先发布要将其投放市场的消息）。索尼中国提前宣布下一步将推出等离子彩电，同年索尼中国又宣布与三星建立液晶面板合资公司，加强液晶电视方面的实力。与此同时，索尼对外的口径始终强调“索尼一直在加大在平板显示电视领域的研发投入”。此举不仅可以威慑竞争对手，同时也让消费者期待自己的新产品。
    遏制战略还有其他的形式，如提高客户的转换成本，即通过互补性资产的杠杆作用来提高客户转换服务商的成本，当一种产品实际上变得不可或缺时，任何的转移都要付出极大的代价，从而牢牢把握住了顾客，又如，把大量商品塞满销售渠道，可以有效地减小新产品的市场空间；再如，通过大量的公关宣传，使人们对变革的合法性产生怀疑，遏制变革于萌芽状态。
    2.夏普的改造战略
    当早期的遏制战略失败或变革乃大势所趋时，即可采用改造战略。改造战略是指对变革进行改造，把变革所提倡的新技术、新模式变成现有技术、模式的补充，而不是取代现有的技术和模式。跨国公司巧妙地采用该战略不断减小变革的威胁，甚至把变革作为转机。
    改造战略之一：充当变革者的供应商。在平板显示电视的变革中，液晶、等离子显示，技术是最重要的推动因素。夏普作为全球最大的液晶电视面板供应商，它理所当然地拥有高端彩电行业上游资源的控制权。2002年9月，夏普就推出了新品液晶电视，并迅速占据了中国液晶电视市场第一的位置。成为变革者的上游供应商，就拥有影响甚至决定下游变革者命运的能力。此时，企业能够深刻洞悉变革进程，而且随时可以改造变革，坐收渔翁之利。
    改造战略之二：同舟共济。跨国巨头夏普、LG、三星占据了液晶、等离子电视面板主要市场。作为产业链上游的这三家企业，它们组成战略联盟，不仅牢牢地掌握着面板资源，还垄断了等离子显示屏的生产，这样就把整个变革的成果收入囊中，而且不影响彼此之间在新产品市场上的竞争。
    改造战略之三：吞并变革者。即兼并具有潜在威胁性的初创公司，收编新的变革技术。该战略适用于对付力量弱小的变革者。
    3.微软的吸收战略
    在变革已蓬勃发展时，可以启动吸收战略。吸收战略就是把经过改造的变革引进到企业中，即先模仿他人的变革思路，再将其应用到自己的产品中。这样，既不会破坏公司现有的优势和能力，又保持了原有的商业模式。
    吸收战略之一：引狼入室。即把挑战者发起的变革主动引入公司内部，借以激发公司潜力、增强现有业务。微软刚刚进入中国时，金山WPS在中国拥有95%的市场份额。面对几乎所有电脑上都装着WPS这一局面，微软和金山达成一个协议，相互兼容对方的软件。当Word取代金山WPS在中国所拥有的用户基础之后，微软却单方面取消了这个协议，此时距微软进入中国仅仅才过了一年的时间。从此微软不断吸收新的变革巩固自己的位置，把一个又一个的“金山”逼出市场。
    吸收战略之二：分割孤立。即把行业分成几个不与任何其他公司合作的集团，以此来孤立变革者，迫使他们与自己结盟，从而达到吸收的目的。微软Windows操作系统近乎垄断的市场地位，形成了一个以Windows为平台的庞大的软件开发商网络，任何与Windows不兼容的应用软件很难得到推广。
    4.任天堂的抵消战略
    当变革被发现的太晚或者成熟很快时，跨国巨头会立即调动自身巨大的资源，针锋相对地直接进攻以抵消变革的影响。抵消战略即是从正面积极主动地进攻，直接扼杀变革，同时还能起到震慑潜在挑战者的作用，使得他们不敢轻举妄动。
    抵消战略之一：罚出场外。即抓住对手的致命缺陷，利用法律或兼并手段，将变革者直接逐出市场。从1980年开始，任天堂开发了一系列的微型液晶掌上游戏机，SEGA为了抢夺这一市场，于1981年推出了新的掌上游戏机，并为此开发了全球第一款专用的充电电池，这一产品直接威胁到任天堂所占有的掌上游戏机市场。可是，人们很快发现其中的化学物质有强烈的致癌作用，美国卫生局明令禁止销售。任天堂得知此事后，立即制作了这样一款广告：“SEGA带给你癌症！”就此将SEGA罚出了这一市场！这恰到好处的一招帮助任天堂牢牢占领了掌上游戏机市场。
    其他的抵消战略：包括免费赠送变革者所提供的那部分产品或功能、不断改进现有的产品和技术、提升现有产品的利润空间、压缩新产品的盈利能力、迫使变革者不能长期坚持并最终退出市场，等等。
    5.IBM的废除战略
    只有在变革无法阻挡时，跨国公司才会采用废除战略，这也是最有威胁性的反变革战略，同时这也是一种代价非常大的战略选择，因为它将承担比原有变革更大的风险。跨国公司的巨大规模决定了它一旦转型或者变革失败，将会陷入万劫不复的深渊。
    废除战略之一：回避变革。即通过改变原有的竞争基础来彻底回避变革的威胁。20世纪90年代初，计算机硬件领域的几次大变革把行业利润压到很低。IBM由此决定向服务业转型，以回避硬件领域的变革。IBM的回避战略分为两大阶段：先是从1993年开始消减硬件业务并进入服务业，成为一家以服务为主的公司；然后在2002年大幅降低个人电脑的价格，把硬盘业务卖给日立公司，并买下普华永道，以提升IBM在管理咨询领域的实力。回避硬件行业的变革之后，IBM在微软、英特尔、思科之间成功地找到了一个突破口，其业务横跨管理咨询和IT产业，成为一家帮助客户完成从策略、流程直到1T系统变革的公司。
    废除战略之二：用另外一场更适合自身优势的变革来取代现有的变革，即跳过正在进行的变革，重新发动一场变革。这样做既可避免原先变革的威胁，又能重新获得领先于竞争者的优势，并使竞争者疲于奔命。

作者：蒋宗峰 燕欣春 来源：《企业改革与管理》2009年第11期