11

上帝不能死，尼采不能疯

管理本质上是关于欲望的悖论。「员工不爱钱，不是好员工」，听起来有些极端，但它道出的是人性真缔：饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力，所以组织要基于普遍人性，最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价值扩张。

但无奈的是「夏娃身边有蛇」——人在追求正当欲望的同时，时常会超越边界，走向无度或非正当，走向财欲横流和权力滥用，走向动力机制的异化。

因此，欲望的管控就成为必需，也因此，管理作为一种工具就被赋予了永恒的两面性：激发欲望，控制欲望；张扬自由，崇尚秩序。

管理是那种「左也对，右也对」「左也错，右也错」的艺术哲学，所以一大批的所谓专家、学者们谁都可以站在岸边引经据典地指点企业家们怎么游泳、 换什么样的泳姿……但说实在的，只有企业家本人最清楚，问题出在哪儿，怎么才能不死，怎样避开险礁恶浪到达对岸，问题常常出在，他什么都明白，就是无力作为，不想作为，或者「装睡」……所以使命感永远是卓越领导者、一流企业家的标配。

对有些人来说，使命感是与生俱来的，是一种本能，比如唐僧。

唐僧是优秀的管理大师，手下有降妖伏魔的悍将孙悟空——天生反骨，是一位酷爱自由的秩序反叛者，而且打心眼里「瞧不上师傅那面团劲儿」。

而唐僧的使命感决定了他必须不断地激赏孙悟空的斗志，又必须不厌其烦、再三再四再五地管住孙猴子的「杀欲」，整个过程中你几乎看不到他的愤怒、烦恼或厌倦，相反看到的是淡定的平衡能力、驾驭能力：在「紧箍咒」（管控）与「金箍棒」（活力）之间运用自如。唐僧不得已间会念紧箍咒，但在漫长的西征途中念了不超过十次，更重要的是，永远让孙悟空金箍棒在身——唐僧深谙什么是组织的根本：战斗力！

任正非同样深悉人的两面性和治与乱的循环，这既是生存法则逼出来的「见招拆招」，也是「摸石过河」的「思想与制度实验」。

原始积累期（前十年）的华为，呈现出的是极简的层级，极少的管控，极强的狼性和极高的效率，使华为得以杀出重围，从最底层快速崛起。但长期如斯，则大概率是「玩剑者死于剑下」。

于是，削足适履，在资金极困难的情况下花巨资买「外脑」、买制度与流程，让英雄或枭雄们臣服于制度与流程，给「孙悟空」戴上「紧箍咒」，从而使华为一路披荆斩棘，以20年左右的时间登顶全球业界领先地位。

然而，玫瑰犹香，艰困复现，既有领跑者关于方向的迷茫，更有管控过度、层级重叠、文牍主义、形式主义、威权文化带来的组织活力的降低，后者在组织学研究中被称作「帕金森定律」，这是所有大企业走到一定阶段都要面对的「更年期综合征」，华为亦不例外。

华为针对大企业病的改革已经有几年了。20年前的大变革是从乱到治，这一回的变革是从治到「乱」，「乱」的目的非常明确：解放生产力，释放创新力，让组织变得更有弹性、更少束缚，让人变得更自主、更自由。

一天深夜，任正非发给我一段视频：尼采是怎么疯掉的。尼采站在马路边，看到一位凶悍的马夫使劲挥舞马鞭，抽打一匹不愿朝前迈步的瘦马，马在痛苦地嘶鸣……尼采愤怒了，冲上前，夺走马夫的皮鞭，抱着马的脖子：我的兄弟……

那一瞬间，年轻的哲学家疯了。

尼采曾经极端预言：上帝死了。

上帝则回应：尼采疯了。

上帝是规则的制定者、秩序的化身，尼采则是自由与英雄的象征。我们既要拥抱自由，呼唤英雄，同样也需要守护秩序，敬畏规则。

在我的认知中，属猴的任正非从骨子里厌恶官僚体制，从小就有浓烈的英雄情结，一生崇尚英雄文化，所以他也许更欣赏孙悟空——不是孙猴子的「大闹天宫」，而是孙大圣的无畏与勇猛；但历史赋予了任正非「唐僧」的角色，所以，他必须既张扬理想主义、激赏英雄主义，又是制度、秩序、规则的建构者、卫道者、变革者；既要因时因势踩刹车，更要不失时机踩油门。

优秀的组织家无不是左右互搏的自相矛盾者，也无不是摆荡于两极的动态平衡家。

上帝不能死，尼采不能疯。

12

组织管理的六大要素

1.组织建设要从一砖一瓦做起。

技术可以买，产品可以组装，市场可以虚幻膨胀，弯道超车貌似可能，但组织的强健与否则是检验一切的试金石。严酷的事实一再证明，任何反常识、反逻辑、大跃进式的速成型组织都无法长久，无法支撑「奇迹」的持续。

戈壁滩上可不可以种植玫瑰花？当然可以！改良土壤，增加土地肥力，建构引水工程。这背后是企业家的勇气与智慧，更需要的是忍耐力，长久的忍耐力。

十多年、七八年甚至三五年就要超越别人一百年、五十年、三十年的行业地位，恐怕希望渺茫，那种「万一要实现了」的观点既不客观，也会误己误人。

2.健康的组织一定要拥有强大的内生型的组织力量，这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力，是组织安危的基石。

钻石是从地底探挖出来的，金子是沙河里筛洗出来的，内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群地锻冶、打磨出来的，既经历过辉煌，更一起走过了磨难，他们中的多数人与组织既是命运共同体，亦是使命共同体。

但是，内生型的组织力量并非封闭体，应该不断「吐故纳新」，不断换血和输血，开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价值观的个体。

3.商业组织的本质是基于契约之上的交易。

人才是通过「买卖关系」获得的，即使内生型的「子弟兵」，他们也绝不仅仅是因为理想聚在一起，理想、使命的基础是价值回报，没有富于吸引力的薪酬体系，再「高大上」的理想都只能是「镜中月」「水中花」。

道理很简单，商业组织的本质属性是利益的扩张，老板逐利让员工逐梦，这岂不是笑话？但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是。

雇佣关系是组织与员工的原生形态。把雇佣军转化为正规军的前提是，既充分关注、重视、兑现员工的物质诉求、权力诉求，同时也要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的成就感和多元的精神诉求。正规军与雇佣军的重要区别在于，前者是有魂的。

4.开放性吸纳四海精英的前提是，组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观。

华为的核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的价值界定，是一个关于从那儿赚钱、怎么赚钱——靠谁赚钱、怎么分钱（包括权力获取和成就共享）——分钱（包括权力获取和成就分享）的目的的三段论，是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学，再加之充分落地与执行，因此获得了18万员工的普遍认同。

组织发展壮大的过程，事实上是选择同路人的过程。同路不同心者多有，但终不会长久。无论你来自何处，过往何等辉煌，但在加盟新的组织、且处于高职阶时，如果不能认同企业的价值观，就无法被企业充分接纳。

企业自身要有消化和吸收、包容外来文化的自信，并有将「空降兵」改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力。

5.一切组织的最终成败，根本上在于组织与人的互动。

雄心与野心是一体两面，如果组织没有清晰的价值观，没有良好的制度体系，没有建筑于这二者之上的使命与愿景，「南桔」移地则是「北枳」，雄心就会向野心异化。

6.华为组织建设的核心理念是基于西方主流的人性假设。

人是万物之灵，但人的欲望复杂而易变，因此与制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但与人相比，制度是可依赖的。

制度的不完美性，和制度的时空局限命定了任何组织都离不开两大工具：自我批判与变革。

华为的用人文化经历了「用人不疑」——「用人疑」——「用人不疑」的信任——不信任——信任的螺旋式进化历程，背后反映出的是华为领导群体的人性认知和制度探索、人性反思与制度批判，是一个递进、上升过程，而不是原地打转的「回归」，而且这个演进性循环还会继续。