面对经济全球化发展的浪潮，跨国公司开始从战略角度完善外派人员管理。建立健全的外派人员管理体系，是跨国公司发展的内在需求，不仅有助于培养具有竞争力的全球化员工，更有助于跨国公司赢得全球竞争优势。　　一、现状
　　美世人力资源咨询公司的《2005～2006国际员工外派调查》对全世界各个行业约200家跨国公司进行了调查，结果显示：在这两年里，约有44%的跨国公司增加了对子公司的国际外派次数。
　　随着外派频率的增加，外派人员群体也越来越受到瞩目。作为联结母公司与子公司、子公司与子公司之间的纽带，其重要性不言而喻。成功的外派是双赢的，对企业而言，它促进了企业经营战略的实现和经营目标的达成，创造了经济和非经济效益，为企业提高综合竞争水平奠定了基础；对外派员工而言，它增加了员工的跨国工作经验，增强了员工的成就感，提升了员工的价值。
　　但在现实中，跨国公司的外派效果并不理想，Tung（1981）比较了美国、欧洲和日本的外派失败率。被调查的美国公司半数以上有10～20%的失败率，7%的公司有30%左右的失败率；59%的欧洲跨国公司有大约5%的失败率，38%的公司失败率在6～10%，3%的公司失败率在11～15%；76%的日本公司有大约5%的失败率，10%的公司失败率在6～10%，14%的公司有11～19%的失败率。
　　Shay、Tracey（1997）研究表明，16～40%的美国公司外派管理人员都会提前回国，在没有提前回国的人员中，有高于50%的外派人员绩效低下。
　　Black、Gregersen（1999）的研究结果发现，大约有1/3圆满完成外派任务的人员回国后三个多月仍没有得到妥善安置，只在临时性岗位工作；超过75%的外派人员认为回国后所安置的岗位相比外派职位降低了；61%的外派人员认为他们的国外工作经验缺乏在母国企业继续运用的机会；外派任务完成后回国的人员平均离职率高达25%。
　　外派失败，对于个人和企业来说，损失都是巨大的。对个人来说，职业生涯发展可能因为外派失败而受到严重影响；对企业来说，外派失败不仅会使企业遭受直接的经济损失，还有可能失去优秀的人才和海外市场。
　　二、失败的原因
　　鉴于外派成本的控制以及企业战略目标的实现，跨国公司对外派人员大都进行了层层甄选和多方培训。之所以会出现较高的外派失败率，主要原因在以下几个方面：
　　（一）外派人员选拔的指导思想存在偏差
　　人们通常认为，在母国绩效突出的员工，更能胜任东道国的工作，帮助组织圆满完成任务。因此，外派人员的选拔标准更多地偏重于知识、技能等显性能力的考查，而忽略了对员工工作潜力的挖掘。McClelland的冰山模型告诉我们，考查员工的胜任力，更多的是挖掘其隐藏在“冰山”下的动机、兴趣等隐性因素。这就要求跨国公司在挑选外派人员时，应该进行综合衡量，既要考虑外派人员的知识技能水平，更要考虑外派人员赴他国工作的动机、个人职业生涯规划、家庭支持度、文化适应能力、语言技能和人际交往能力等诸多因素。
　　（二）外派人员管理体系不健全
　　美世人力资源咨询公司的《2005～2006国际员工外派调查》显示：尽管84%的跨国公司广泛采用了短期外派的方式，但仅有56%的公司制定了外派人员管理政策。要实现外派的规范化，需要完善的外派人员管理体系。这就要求跨国公司从战略规划开始，延伸至人力资源管理的各个环节，每个细节要有详细的操作指引和规范化的操作章程。如量化的人员选拔指标体系、科学系统的培训体系、有竞争力的薪酬与福利制度、弹性的绩效管理、员工的职业生涯规划以及家庭的妥善安置等。
　　高嘉勇、吴丹（2006）在对中国外派人员跨文化胜任力指标体系构建的研究中发现：只有不到3%的中国跨国公司在甄选和培训外派人员时考虑使用科学、系统的跨文化胜任力指标。事实上，很多跨国公司从外派人员的选拔标准开始就是不科学的，如选拔标准过分依赖以往业绩而忽略对员工整体素质的考查，可能会使员工在复杂多变的环境中不适应。
　　此外，外派人员管理体系不健全还表现在：培训缺乏针对性与系统性，更多的是拿来主义；薪酬与福利制度缺乏内部公平性和外部竞争性；绩效管理体系缺乏弹性，难以应对外派中出现的新的绩效问题。
　　（三）外派人员自身素质及家庭因素的影响
　　外派员工及其家庭不能成功适应新环境亦是外派失败的原因，尽管很多跨国公司已经认识到此问题的重要性，但时间和成本的限制使得他们无法顾及。
　　家庭的支持和适应是外派员工努力工作的强大后盾，其效用甚至超过薪酬和福利的保障、激励作用。外派人员的技术水平无可挑剔，但在是否有在东道国工作、生活的打算，家庭是否全力支持等问题上存在不确定性。事实上，由于语言技能的缺失，将导致外派人员缺乏自信心，降低绩效。此时，家庭作为直接影响外派人员工作积极性的重要角色，若出现不协调，将进一步降低员工绩效。
　　有研究表明，在导致外派失败的诸多因素中，配偶不能对东道国环境做出适当调节是最常见的因素之一。对有孩子的外派人员而言，对孩子上学或休闲活动的忧虑也可能增加其压力，当这些压力不能得到妥善释放时，外派亦将以失败告终。
　　三、改善措施
　　基于跨国公司外派失败原因的内在复杂性与相互制约性，完善外派人员管理要侧重于过程控制，从战略高度认识，明确外派的目的，建立健全的外派人员管理体系，关注外派人员的家庭需求。
　　（一）明确外派的目的
　　外派原因众多，包括业务、市场开发；信息技术的建立、转移和整合；子公司的管理；国内外业务的协调与整合；临时填补职位空缺；开发当地管理人才等。因此，一要明确外派的目标，确定是长期外派还是短期外派，不同性质的外派，其侧重点不一样。短期外派更多的是考察员工个人的综合素质，其家庭因素对于外派效果的影响所占的比重并不明显，而长期外派管理要复杂得多。二要准确定位外派人员，跨国公司要着眼于外派人员未来的工作表现进行选拔，现在的优秀业绩并不代表能胜任外派工作，必须建立科学的选拔体系。
　　（二）建立完善的外派人员管理体系
　　1.制定科学的外派人员招募方式和选拔体系
　　对于外派候选员工来说，能否在东道国顺利完成外派任务，除了知识技能以外，主要受以下因素的影响：去国外工作的动机、熟练运用语言的能力、社会人际交往能力、适应新环境的能力和家庭支持程度等。
　　一般情况下，跨国公司可从五个方面对外派人员进行考察：专业／技术能力（技术技能、领导技能等）、交际能力（交流能力、文化容忍度、适应性及灵活性等）、跨国工作的动机（接受外派职位的意愿、对国际任务的承诺等）、家庭状况（配偶的意愿、配偶的综合能力、子女的教育需求等）、语言技能。
　　2.建立外派人员系统的、有针对性的培训体系
　　科学的选拔体系并不预示外派的成功。通过选拔，只能从某种意义上说明该员工有去国外工作的优势和潜力，只有加强对外派人员的培训与开发，才能提高外派人员的综合素质，帮助其在东道国顺利开展工作。具体而言，外派人员的培训应具有针对性、系统性和动态性。
　　首先，在去东道国前要进行培训，培训主体应包括其家庭成员，培训内容主要包括东道国语言运用技能、文化取向以及压力管理等。培训目的在于通过提高外派人员及其家庭对东道国的了解，以减少他们将来可能遇到的文化冲击。其次，到东道国正式工作后要进行培训。培训内容包括更深层次的语言技能、更高水平的知识技能。有研究表明，此时的文化培训比去东道国前的文化培训更有效。最后，当外派人员完成任务准备返回时，也应对外派人员及其家庭进行必要培训。培训内容涉及返回母国可能遭遇的文化反冲击及以后的职业发展等。
　　3.制定合理的薪酬与福利制度
　　跨国公司应根据实际情况合理优化外派人员的薪酬和福利制度。薪酬制度要能保证外派人员在东道国和母国基本享有同样的生活水平。相对来说，外派人员更倾向于被派往经济发达国家，而对自然环境恶劣的国家则退避三舍。为了调动外派人员的积极性，满足经营发展的需要，跨国公司在制定外派人员薪酬制度时应进行综合权衡。
　　外派人员薪酬制定方案大概有三种：基本薪酬＋补贴（国内的基本薪酬加东道国生活、住房补贴）；属地薪酬制度（东道国员工基本薪酬加补贴）；区域统一薪酬制度。区域统一薪酬制度可将员工对薪酬的不公平感降到最低，有利于留住人才。
　　与薪酬相比，外派人员特别看重企业提供的外派福利。如，配偶工作、孩子上学、家庭住房、医疗条件和休闲场所等。
　　4.建立弹性的绩效管理体系
　　由于跨国公司的性质不同，外派的目的各异，因此对外派人员绩效考核的侧重点和偏好也不相同。跨国公司应该在既定的绩效管理体系基础上，对外派人员实施弹性的绩效管理。
　　一要全面了解外派人员的工作环境，制定合理的关键绩效指标及权重，同时与外派人员进行充分的绩效沟通，加强绩效监督。二要为外派员工在东道国高绩效完成任务提供平台，优化绩效管理环境。王要充分信任外派人员的综合素质，适度增加外派人员的工作权限，支持外派人员的工作。
　　5.归国再安排
　　归国再安排不仅涉及外派人员本身（归国后的职位、薪酬、职业发展等），还包括整个家庭成员的安置问题。不管外派人员是否属于正常回国，一般来说，跨国公司应该在外派人员归国前六个月就要着手为其准备合适岗位，积极协助外派人员妥善安置其家人。
　　为促进外派人员顺利回国，可以提供外派员工回国休假或访问本国办事处的机会，在外派过程中，还可以制定外派人员定期回国发展的政策措施。
　　（三）关注外派人员的家庭需求
　　跨国公司应采取措施协助外派人员处理好工作与家庭的关系，帮助外派人员寻找到工作与家庭的平衡点，在提高企业绩效的基础上更多地关心外派人员的生活、成长。这种关注体现在外派过程的各个环节：在选拔环节要将家庭因素纳入评价标准，对家庭影响进行前期预防；将家庭成员纳入培训对象，增强企业与家庭间有效沟通；为外派人员家庭提供保障计划，保障外派人员家庭在东道国的生活；帮助外派人员家庭应对归国后的反文化冲击。关注外派人员的家庭需求可以帮助员工实现职业发展与家庭幸福的和谐，达到企业与员工的双赢。

作者：北京师范大学珠海分校 黄良进 北京师范大学管理学院 刘海梅 刘欣 来源：《国际经济合作》2009年第11期