提起茅理翔，可能很多人都不认识，但提起方太厨具，大家肯定不陌生。

茅理翔1985年创办慈溪无线电厂，被外商誉为“世界点火枪大王”，1995年又二次创业，和儿子创办方太厨具，是家族企业解决好接班人的典型。

他极具管理智慧，提出的“淡化家族制”“口袋论”“企业发展平台论”等都被列入MBA教学的典型案例。

如今已年近古稀之的他，对于企业发展战略的思考还在继续，先后受邀到清华北大、中山大学、厦门大学，上海交大……等20几所大学传授管理经验。一年能讲50 多堂，“可能是国内企业家讲得最多的。”

今天这篇文章，主要讲述了茅理翔先生的用人之道。组织的运转离不开人，如何将人才的优势发挥到最大化？或许我们能从中得到收获

来源|管理的常识(Guanlidechangshi)

作者|陈凌

01

斥巨资挖了个工程师

如何对待人才，往往能够决定一个企业能够走多远。对于人才，茅氏父子一向是知人善用。因此，方太内部集聚了大量行业内顶尖人才。

而这种积累，从方太还未成立之时就已经开始了。

1992年，茅理翔的飞翔集团内忧外困，他开始像当年寻找点火枪一样，寻找着新的可以再次救活企业的产品和项目。

掌握高精尖产品和项目的人才，自然也是他的重点寻觅目标。研发专家陈安林，就是茅理翔当年的目标之一。

陈安林当时是西北一家军工厂的工程师，专门研制战斗机上的通讯机设备。他和茅理翔相识多年，茅理翔一直很欣赏他。

有一次，陈安林被派到深圳工作，恰巧茅理翔在广州参加广交会，茅理翔就打电话给他，让他一定要过去。

陈安林就去广交会找他。

“找着以后他就请我吃饭，吃完饭他就跟我彻夜长谈，他说你到我的企业来！当时军工企业是金饭碗，我的工资也算很高的，几十块钱工资加上享受的国家ZF津贴，每个月能有100多块钱，这在当时已经是很厉害的了。”陈安林说。

但茅理翔告诉他：“你来，我给你1000块钱。”直接许诺了当时10倍于陈安林在军工企业的工资。

但光靠丰厚的工资还不足以打动陈安林以放弃自己的金饭碗。陈安林由于长期和茅理翔打交道，其实早就被茅理翔的人品折服了。

在酒店房间彻夜长谈的那个晚上，茅理翔让陈安林睡床上，他自己要睡在地板上。

这可把陈安林感动坏了，他坚持要睡在地上，后来茅理翔就说，那咱们就都别睡了，聊天吧。

于是两人就这样聊了一整晚。

陈安林终于被茅理翔的求贤若渴打动了，他决定加入飞翔。

当他如约带着妻儿来到慈溪，茅理翔也毫不含糊，一次性给了陈安林两万元的安家费。

这在当时可是一笔巨款，要知道，在那个年代，万元户也没有几个。

茅理翔斥巨资从外地挖了个工程师的故事，迅速在当地传开，成为佳话。

而陈安林也没有让茅理翔失望，在茅忠群准备筹建方太的时候，陈安林也跟着茅忠群到了方太，方太最初几批产品的设计、制造，都是出于陈安林之手，成为了方太当之无愧的元老和功臣。

陈安林只是方太创始团队里的一位，很多方太老员工甚至比陈安林更早就被茅理翔收入麾下，一直跟着茅氏父子干了大半辈子。

在对这些元老的采访过程中，我们发现，几乎每一位老员工都会提到，他们深深被茅氏父子的创业精神和敬业精神所折服，跟着这对父子工作，不仅实现了自己的职业梦想，也体现了自己的人生价值，干得安心、舒心、开心。

在茅理翔和茅忠群父子身边凝聚的这一批老员工、老干部，是方太能够成功的前提，也是方太能够发展到今天的基石。

02

解决“空降兵”难题

在方太之后的发展历程中，茅忠群也和父亲茅理翔一样，在人才引进上，也是大手笔，绝不含糊。

从1999年开始，茅忠群逐步引入各种人才，组建了一支包括销售、采购、人力资源、生产、物流等领域的职业经理人团队，来自可口可乐、三星、西门子、松下、华为、联想、IBM、HP、SAP等跨国公司的高管们，给方太注入了强劲的动力。

如此这般的引进人才，茅忠群不仅是长三角区域中少有的吃螃蟹的人，在同行中更是翘楚。

在当时，茅忠群从世界五百强企业引进的高管人才，俗称“空降兵”，也就是现在所说的职业经理人。

那是一个“空降兵”红火热烈的时期，而浙江则是吸纳“空降兵”的重地，1995年，浙江一家企业就曾以“50万年薪”天价招聘，诞生过“中国第一打工仔”。

但是，空降兵折戟甚至与雇主反目，时至20多年后的今天仍是难题。可茅忠群居然顺顺当当。

在他记忆中，只有一位空降兵因为和方太价值观完全不合，不到一周即离开。大多则都在方太效力三年以上，离开的也多是因为不愿和家人长期分隔两地。

茅忠群将这种成功归为多方面的原因：物质待遇以及方太本身的行业地位形成的吸引力是先决因素，当然，还有更为关键的，就是老板对于空降经理人的正确认识和定位。

大多时候，“空降兵”总是高价的。

而老板出了大手笔，往往期待“空降兵”是全才，要的是能够立竿见影的灵丹妙药。

殊不知，事实恰恰相反，全才需要民营企业自己培养，而跨国公司大多是专才，且需要很多帮手，因为他们生活在一个成熟的体系里，单枪匹马无法施展。

当然他们也有很多优势，比如了解规范的做法以及一个完善的体系应该是什么样的。

尽管他未必建立过那个体系，可能只是在那样的体系下工作过而已。

对于这些，茅忠群的头脑相当清醒。

他首先要做的，就是将这些来自不同企业的经理人的经验和做法吸纳，进而创新，再结合方太特质和实际情况，总结出适合方太的管理准则。

为此，每招进来一个新的职业经理人，茅忠群都会与其进行深入的沟通，并做好记录。

在和所有人进行了充分的沟通，并自行学习、吸收、消化之后，茅忠群亲自撰写了适合方太发展的草案，然后再与大家一起讨论，形成共识。

这就是“方太25条管理原则”的诞生过程，之后几年又进一步精简调整为20条。

这些管理原则介于企业文化与具体制度之间，是一种思维习惯的导向，也成为了方太管理层共同认可遵循的准绳。而这也是这个时候的方太真正需要的。

而且这位爱好研究管理的年轻总裁明白，这些人才加盟后，不但要让他们发光发热，也要让他们吸收光能热能，也就是能在方太不断学到新东西。

惟有如此，合作才是长久的。而大量老板聘请“空降兵”犹如买电池，电池一味消耗，耗干之后也就没了下文。

因此，茅忠群不仅花重金吸纳人才，更是下血本进一步培养这些人才。

方太提供的“金牌经理人”、“高级经理人”、“项目管理”等培训接连不断。

当时，方太总助级别以上的管理人员都被送到国内外知名高校进行MBA、EMBA的学习，每年用于人才培训的费用高达销售额的0.3%-0.5%。

把职业培训视为一种投资，这就是方太的用人哲学。

03

应对人才流失

其实很多公司都想要现成的、有经验的人才，而不愿意自己培养，是因为害怕自己辛辛苦苦培养的人才最后被别人挖了去。