摘要：面对国际金融危机，企业有必要从自身寻找新的增长点，人力资源就是企业成本管理的关键因素。通过人才盘点、优化结构、培训开发、适当激励等措施令员工与企业共度难关，从而提升企业应对环境的能力。　　关键词：人才盘点，人力资源盘活，结构优化，培训开发，员工激励
　　案例
　　2008年国际金融危机不期而至，“世界是平的”，无不喊“冷”。一些公司在面临这样的困境纷纷倒闭，还有许多公司通过大幅度裁员降薪来降低企业的成本。浙江A公司受企业在全球经营状况不佳以及国外总公司资金的影响，也出现了开工不足，人才招聘放缓的局面。怎么办？A公司高层管理者决定以“成本效率”为主要目标，通过盘活企业的人力资源，达到降低成本、提高效率的目的。他们制定的“保增长、促发展”方针，首要前提就是人才先行，以人才先行战略源源不断给公司添“油”加“电”，谋求发展的不竭动力。
　　首先，公司专门成立了人才工作调研组，对全球经济衰退形势下公司的人才状况进行调研，并且连续召开专题调研座谈会，深入摸排，掌握不同阶段公司人力资源最新动态。依托公司人力资源部门以往开发的人力资源指数体系，公司建立起人力资源实时监控体系。其中，需求指数、应聘指数、匹配指数、薪酬指数，一一对应，多方位、多角度地及时汇总、收集和分析，为在非常时期应对企业裁员问题和人才招聘困难提供了极大便利。其次，公司在内部建立了“人才新干线”信息库和胜任素质模型，方便员工在近期人才需求中展开搜索匹配，鼓励内部跳槽，进行人才交流。同时，也到全国各高校与珠三角等地揽才，发掘外部人才。公司人力资源部的李部长说，“‘人才新干线’目前就是一个‘蓄水池’，对企业发展起着人才库的作用。”再次，面对开工不足，不定期裁员，公司进一步加大了人力资源的培训，为未来发展“充电蓄能”。公司一方面邀请全国重点高校校长召开会议，加强校企合作，着手建立一批不同专业的大学实训基地；另一方面聘用优秀的业务骨干和管理人才担任内部培训师，对公司的员工进行培训。最后，公司出台了一项政策：员工可以自由掌握上下班时间，在早上7点到下午1点之间自由选择上班时间，工作9个小时后下班；也可以自由选择休假时间，但休假期间工资削减三分之一。另外，结合平时工作成绩、业务水平、工作岗位的可替代程度等要求，为符合工资晋级条件的员工晋升了工资，加工资人员中包括10年以上工龄工资达不到标准的、初始工资较低的和20%的优秀员工。
　　与此同时，A公司正在实施两项措施，一是让员工参与公司的决策管理，二是对员工实施长期激励计划，目的是使大家万众一心，共度难关，最终达到盘活企业内部的人力资源效益的目的，实现企业在金融危机中逆风飞扬。
　　一、盘活人力资源的总体思路
　　为让成本支出发挥最大效益，A公司必须使现有人力资源得到最佳利用。具体的工作思路是：
　　首先，做好人力资源盘点，即梳理各部门现有人员状况（每个人的能力、优势、劣势、现有工作状态等），明确相应使用计划。通过“盘点”，了解人才分布及制定可能的利用方式。对于稀缺人才，人力资源部门也可更有针对性地实施招聘、培训、储备等工作。
　　第二，优化人员结构。根据企业经营环境的改变，建立人才信息库及岗位胜任模型，力求提升入岗匹配度，激活人力资源效能。
　　第三，有针对性的培训。困难时期的培训可能更增加企业凝聚力。美国人力资源管理协会（SHRM）的首席运营官琪安娜就表示，在金融危机时期，必须保留培训。各个企业都处于业务不太繁忙的时候，也正是给员工充电的最好时机。这样既可以重建员工与公司之间的信任和维护老员工的忠诚度，又可以培养新员工的技能。
　　第四，实施员工激励。金融危机以前，企业可能主要依靠以“金钱”为基础的激励措施。在金融危机背景下，有必要创造性地采取非金钱激励措施，如实行弹性工作制、岗位分享、岗位轮换等。
　　二、盘后人力资源的具体做法
　　1.盘点之后唱好“五字经”
　　在经济衰退的形势下，A公司通过实际调研掌握了企业不同阶段的人力资源动态。依托公司人力资源效益指标体系，建立起企业人力资源实时监控系统。多方位、实时收集、汇总和分析人力资源效益，并制订了“上下进出定”的人员盘活策略。
　　“上”：金融危机为很多企业在外部人才招聘方面创造了供给条件，但是A公司暂时放弃了外部招聘计划，着手进行内部人才选拔。由于人才大多期望在公司获得更大的发展空间和更多的职业成长机会，内部选拔增强了员工对公司的归属感。同时，A公司还实施了岗位继任管理，形成了公司的纵向活力；
　　“下”：“拍脑袋”决策会使定岗定编的可信度与有效度大受影响。在经济危机下，A公司调整了过去不能合理控制人工成本与人工效率，不能及时解决员工忙闲不均、搭便车等诸多管理弊病，加强人才识别和管理，对闲置员工及时降职或调岗，优化人员配置，提高工作效率；
　　“进”：金融危机直接影响市场对于人力资源的需求及价值重估，加速了人力资源行业的新一轮洗牌。随着非主动离职的增加，市场供应增加，人员需求降低，A公司“筑巢引凤”，引进外部优秀的人才。同时采取“人才交换”形式，将暂时闲置的人才“交流”出去，从其它企业换回目前急需人才；
　　“出”：在过去几年中，面对经济持续高速发展，A公司的投资与发展缺乏理性；当金融危机降临后，A公司又缺乏必要的应对经验，导致很多项目处于瘫痪状态。此时交给A公司人力资源部门的任务是精简冗余。他们认真处理裁员问题，避免了不良影响。
　　“定”：A公司大部分部门或岗位之间管理相对粗放，岗位之间职责与任务交叉现象突出，这种现象导致了工作低效。通过盘点人员，A公司科学定岗定编，明确岗位职责，并维持了关键岗位的人员配置。
　　2.结构优化“五步走”
　　在人才盘点后，A公司采取弹性工作制、岗位分享、岗位轮换等多种方式，实现了人员结构的最优化配置。
　　第一，建立胜任素质模型。长期以来，人力资源管理更多的是从岗位角度出发考虑任职资格，而非任职者的胜任素质。A公司改革的做法是采用行为事件访谈法，通过对企业中高层管理人员的访谈，建立企业中高层管理人员的胜任特征模型，其中包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信心和组织变革与发展等多项胜任力指标，清晰界定产生优秀绩效的必需行为特征。
　　第二，建立内部人才“信息库”，鼓励员工“内部跳槽”。A公司建立了“人才新干线”信息库，方便员工在近期人才需求中层开搜索匹配，积极开展内部招聘、应聘、人才推荐等工作，实现有形市场和无形市场交相呼应。
　　第三，推行岗位分享制。A公司开始尝试以“岗位分享”的办法应对危机，尽量避免大量裁员。新年假期刚过，公司就宣布将再次扩大减产规模，在2-3月内，其国内的12家工厂将增加停产日11天。其中部分停产日，员工的工资将被削减两成左右。公司员工可自由选择休假时间，但在休假期间，工资将减少三分之一。
　　第四，弹性工作制。A公司针对订单下降和一些部门比较“闲”的症状，在遵守劳动法律法规基础上，明确将生产、采购、销售等部门纳入“弹性工作制”适用范围，这些部门的员工可以自由掌握上下班时间，早上7点到下午1点之间自由选择上班时间，在工作9个小时后下班。该项措施实施后效果比较明显，既合理利用人员，还解决困扰员工和公司的加班费问题。
　　第五，岗位轮换。企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干项不同工作，从而达到考察员工适应性和开发员工多种能力的目的。A公司从创办以来，每隔两年要对全体员工进行一次内部调整。在金融危机下，A公司给员工提供各种机会，管理人员之间采用轮换的方式进行培养，人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验，生产工人的前道工序和后道工序、装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换。这样做打破了等级观念，强调对人发展需要的尊重，注重开发人的创造性思维。
　　3.利用培训“充电蓄能”
　　尽管成本压力大，A公司仍加大了培训力度，为未来发展做准备。一方面，邀请全国重点高校校长召开会议，加强校企合作，着手建立一批不同专业的大学实训基地；另一方面，聘用优秀的业务骨干和管理人才担任内部培训师，对员工进行内训。这样即可帮助企业和员工总结既往，还可增强企业文化的凝聚力。
　　在开展培训前，A公司购买了相关的培训VCD软件，建立网络学习库，由优秀员工和管理者根据经验编写内部培训教材，完善公司多媒体硬件设施，方便员工在内部展开学习；还通过校企合作，将员工送往大学实训基地学习相关知识。同时，组织公司内部优秀的员工与管理者结合当前危机状况，针对不同部门的员工开展内部培训。
　　当然，根据部门与岗位性质的不同，培训的方式、内容也不一样。对于研发部门，A公司建立了“内部知识库”，注重培养员工的专业技能、创新能力等。同时，倡导团队在协作中创新，激发团体智慧。而对于生产一线部门，采取了网络培训和实际操作培训等方式，主要培养员工的专业操作技能和质量管理意识。另外，在全面质量管理基础上，A公司进一步实践六西格玛（6σ）管理，通过培训提高员工主动改进质量的意识。
　　在培训过程中，人力资源管理部门广泛收集各类人员信息，力求在关注员工个体特点的基础上，制定人才培养与储备计划。此外，A公司大力推行语言培训和技术培训，即使是对应届生也有关于产品和市场的培训。A公司还制定了全球领导力发展计划，今年将有4个中国管理者和11个外国管理者一起进行培训。
　　4.巧打“激励牌”
　　首先，在经济低迷时期，A公司以提升员工敬业度和感恩心为手段激励员工。2009年初，公司在杭州举办的大型年会上，对2008年度的优秀员工进行了表彰，同时举办了盛大的文艺演出，现场还给员工派发了数百件奖品。
　　其次，让员工参与决策与管理，与公司同进退。金融危机令企业业务萎缩超过五成，面临倒闭危险。公司管理层选择信息透明化，让员工了解公司的困难，动员大家献计献策，使员工与公司站在一个立场思考问题。因此后，公司实施的分时段工作、轮流待岗、鼓励离职并优先招回等，得到了员工的支持。
　　再次，调整薪酬策略，激励有取有舍。虽然经济困难，A公司却没有一味减薪。公司一方面注意防范竞争对手“挖墙脚”，另一方面也开始关注普通员工的点滴价值，实施激励多元化策略，如发放消费券、为10年以上工龄的老员工和5%业绩突出的优秀员工晋升工资等。
　　最后，立足于长远战略，实行长期激励计划。在市场低迷时期，A公司的高层管理者决定为企业和员工提供更好的长期价值，授予股权激励可以取代其他中短期的现金奖励。与广泛的员工持股计划相比，公司向不足10%的员工发放长期激励，主要授予是董事会成员、高级管理人员、中级管理人员和核心岗位员工。公司希望利用五年时间完善人才激励机制，进一步激发个人潜能。
　　三、体会与启示
　　金融危机促使企业更多关注内部资源，这种思考方向值得进一步推广并常态化。盘活内部人力资源是一种共赢之举，企业要积极实施战略性人力资源管理。面对危机，尽量避免片面关注临时性、应急性工作，而忽视企业发展的全面性、长远性、层次性。企业应结合战略目标制定和调整人力资源规划，保证与员工在更高层次上达到战略认同。企业应从长远出发，以金融危机为契机，盘活“沉淀”资源，打造内部人才优势，让员工与企业共同成长。

作者：桂林电子科技大学 蔡翔 李硕 舒勇 潘龙 来源：《中国人力资源开发》2009年第11期