摘  要：本文结合Z啤酒公司平衡计分卡建立过程，介绍了将公司层级平衡记分卡分解至部门的过程，并指出部门绩效考核指标还需综合考虑其他部门需求、部门职能职责等因素。　　关键词：部门平衡计分卡，关键绩效领域，需求分析，职能分析
　　平衡计分卡作为战略性绩效管理工具，被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”，在各类组织中得到了广泛应用。在《财富》杂志公布的世界前500家企业中，有超过55%以上的公司采用了平衡计分卡。然而，如何有效地将组织战略转化为各部门的绩效指标和行动，是组织管理遇到的一个难题。本文结合Z公司的具体案例，详细介绍了如何将公司层级的平衡计分卡指标分解到部门层级。
　　一、分解公司和高管平衡计分卡，获得部门关键绩效领域
　　平衡计分卡的内部逻辑关系是围绕公司战略建立目标管理体系，并且由上级计分卡逐级分解到下一级计分卡。如图1所示，在逐层分解过程中，首先根据分工领域将公司层级平衡计分卡分解为各高管的平衡计分卡。在公司层级平衡计分卡中，关键绩效指标由行动措施来落实，并且有相关负责人或部门的负责人负责，而行动措施落实到下一级就是高管平衡计分卡的关键绩效领域。这样，每一位高管都可以在公司层级平衡计分卡中对应寻找到所负责的关键绩效领域，如此可确保高管平衡计分卡支持公司战略的实施；然后，根据各个高管与部门的管理责任关系，通过高管平衡计分卡把公司计分卡分解为部门计分卡。在这过程中，某个高管的平衡计分卡可能要分解到多个部门，而某个部门的平衡计分卡可能也来自于多个高管。

　　Z啤酒集团有限公司是一家以啤酒业为主体、以啤酒配套和相关产业为辅助的大型现代化企业。Z啤酒公司高层有清晰的发展战略思路，构建了平衡计分卡绩效管理体系，以此提高公司的战略执行能力，规范公司绩效管理工作，努力实现“打造具有国际竞争力的啤酒企业”的宏伟愿景。新产品研发是Z啤酒公司的特色。Z啤酒公司高层认为公司的核心竞争力是不断地推出新产品、提供新服务，因此，公司将“新产品（新技术）、新服务”作为公司增强核心竞争力的重要战略主题。我们以关键绩效领域“开发新产品”为例，说明公司级平衡计分卡如何分解到高管层级平衡计分卡和部门层级平衡计分卡。
　　在Z啤酒公司的公司层级平衡计分卡中，公司在内部关键流程维度提出了“开发新产品”的关键目标，具体行动措施是“提高科研管理效率、建立科研信息系统”、“增进与厂外科研合作方的关系”、“提高客户对新产品的满意度”和“新技术、新装备推广运用，确保内部客户新技术和新工艺的满意率”，负责人是A总工程师。为了把公司平衡计分卡的这些行动措施落实，在负责工程与技术的A总工程师的平衡计分卡设立了“提高技术创新财务效益”、“提高科研管理效率”、“增进与政府科研主管部门（发改委、经贸委、科技局、行业协会等）关系”、“建立科研信息系统”和“提高产品质量”等目标。

　　我们以关键绩效领域“提高技术创新财务效益”为例，说明高管的目标如何分解到下属部门（见表1）。“提高技术创新财务效益”的行动措施是：研究所、技术部负责“确保新产品、新技术研发项目按计划完成”，技术质量部、财务部、生产部负责“每季度统计新产品销售额完成情况，及时分析，提出整改措施”；销售公司、财务部负责“建立新产品销售推广计划和实施方案”；销售公司、研究所负责“定期了解市场对新产品的需要并提出新产品研发计划”，针对A总工程师平衡计分卡中的这些行动措施，下级部门确定的关键绩效领域分别是：研究所要“提高新产品、新技术研发效率”，技术部要“做好新产品技术质量服务工作”，生产部要“保证中高档产品生产供应”，销售公司要“优化产品结构（保证中高档产品销售完成）”。
　　对分解公司层次和高管的平衡计分卡指标体系获得的部门初步关键绩效领域，使用“指标分解矩阵表”进行标识，将指标分解到各个部门，如表2所示。

　　二、分析其他部门需求，补充部门关键绩效领域
　　获得部门关键绩效领域之后，要对其做一些补充完善工作。其中一个步骤是以公司的业务流程和部门间的横向工作关系为依据，分析相关部门对该部门的期望和要求，并将这些要求转化为关键绩效领域。表3显示了Z啤酒公司其他部门对研究所的需求分析，技术部的要求“加快技术研发，加速产品创新”可转化为研究所内部关键流程层面“提高新产品、新技术研发效率”的关键绩效领域；生产部的要求“协助解决生产质量问题”可转化为市场与客户层面的“提高生产部门服务质量”；财务部的要求“控制研发费用”可转化为财务绩效层面“提高技术创新财务效益”。

　　三、进行部门职能分析，补充职能对应的关键绩效领域和指标
　　完善关键绩效领域的另一个步骤是根据部门原有职责对部门的工作要求进行分析，并将这些要求转化为关键绩效领域。如果前期的指标分解和流程绩效指标界定比较完整和正确，分解得到的关键绩效领域与部门职能推导得到的差异就较小；但是，在实际操作中，两者往往难以达成一致，因此需要对部门职能进行分析，并推导出相应的关键绩效领域。表4是Z啤酒公司研究所的《职能指标分析表》，在“研发新产品”这项职能上，可分别从时间、成本、风险、数量、质量等方面进行分析（并不是每个关键绩效领域都需要得到全部五方面的指标），从而推导出其中一个关键绩效领域“提高新产品、新技术研发效率”的衡量指标。

　　四、进行对比和调整，形成最终部门平衡计分卡
　　在得到公司层面指标分解的、由相关部门需求转化的、由部门职能要求转化的三类关键绩效领域之后，将后两者与分解得到的关键绩效领域进行比较，分析和补充，得到新的完善的部门关键绩效领域，并将每个关键绩效领域分解为关键绩效指标（KPI）。一般而言，KPI指标的建立注意两个方面。一是以部门职能分析为基础，选择最能反映部门业绩的5-8个评价指标作为KPI指标；二是采取硬指标和软指标相结合的方式，对部门进行全面考评，以助于衡量部门的全面绩效。硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标；软指标是由其余部门对被考评部门业绩做出主观分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考评指标。
　　确定了关键绩效指标之后，再以此确定指标权重、确定目标值、制定行动措施以及确定相关责任人。最后，得到研究所的部门平衡计分卡（见表5）。

　　五、小结
　　在具体设计部门平衡计分卡时，需要注意以下两个问题。
　　第一是指标设置宜简不宜繁。宜粗不宜细。在绩效管理过程中，经常出现两个极端。一是绩效考核指标体系过于简单，不能反映被考核对象的绩效水平；另一个极端则是考核指标过多、过细，这样不仅使考核指标对员工行为的引导作用大大下降，而且在实施考评时会大大增加员工的额外劳动，容易导致应付心理和行为。因此，在部门平衡计分卡指标体系构建过程中，一定要注意“宜简不宜繁”，用几个指标确定部门和个人的关键绩效领域，再用几个关键绩效指标去定义关键绩效领域的实现内容和程度。
　　第二是注重沟通，不宜强加指标和目标值。在构建部门平衡计分卡的过程中，沟通至关重要。大大小小的纵向沟通会议（上级和下级的沟通）和横向沟通会议（平级部门或员工之间的沟通）需要经常召开。从部门的角度看，公司的内部利益相关者莫过于两个：一是公司与上级；二是组织中的其他部门。关注“内部利益相关者需求”，对实现公司良好的沟通有积极的意义。首先，部门平衡计分卡指标体系来源于公司指标体系的分解，通过上下级之间的沟通，使每一个部门负责人都可以充分了解自己所在部门指标体系和公司指标体系的内在逻辑关系，并且使上下级在指标的设置上达成共识。其次，对其他部门的需求分析强调从流程的视角设计指标，要求对流程的绩效进行讨论，这样就要求部门横向之间的沟通，打破传统的仅从部门自身角度出发选择考核指标的局限性。

作者：中山大学 刘海山 华南师范大学 程贯平 来源：《中国人力资源开发》2009年第12期