来源：杭州时代光华教育发展有限公司
很多企业管理者，不能有效区分领导和管理的含义。什么时候该讲管理，什么时候该讲领导，对此含糊不清，不能运用到具体的管理环节之中，以至于“上下否鬲，中外睽携”。本篇文章，将带你理清领导和管理的思路。
一、在“管理”与“领导”中，寻找平衡点
有许多朋友问我“管理”和“领导”的区别是什么，而我自己也常常在思考这个问题。
作为一个跨国公司外派的职业经理人，我经常需要出差到各地，住的都是五星级酒店。
这些酒店洗脸盆的水龙头水量似乎都特别大，早上刷牙漱口的时候，水龙头水量又大又急，但关上水龙头之后，漱口杯却经常装不到半杯水。
1.装满水的技巧
很多人都知道，有许多方法可以把水杯装满。
最简单的方法，就是把水龙头关小一点，让水慢慢流，水杯自然就装满了;
另外一个方法是把洗脸盆塞住，往洗脸盆中放满水，然后用漱口杯一舀就满满一杯水。
有一天早上，我突然灵光一闪，想到一个道理：
假设这个漱口杯就是你的属下，要装进杯里的水就是你交付给属下的任务。
当你交付的任务又多又急的时候，属下往往没有办法100%接受这个任务，或许是能力的原因，或许是心理抗拒的原因，经常会出现“上有政策，下有对策”的现象。
那么，如何运用技巧让漱口杯装满水呢?
如同运用科学化的方法一样，让员工能够接得下这个任务，并且全力去达成，这个就是“管理”。
反过来想，人不是杯子，人是可以被改变的。
如果可以通过主管的影响来改变属下，让杯子变成个大脸盆，那么不论水龙头的水多急多大，脸盆都可以装满水，而且装得比漱口杯还多得多，这就是“领导”。
2.官僚文化与帮派文化
在企业经营中，是管理比较重要，还是领导比较重要?
我认为管理和领导同样重要，不可偏废。让我举两个极端的例子，来说明为何不可偏废。
如果一个企业或部门只强调管理，而不重视领导，那么这个企业或部门就会形成一种“官僚文化”。
一切按照规章制度或SOP来处理，欠缺应有的弹性，就很容易形成一种“多做多错，不做不错”的组织文化，属下也大都变成“推事”，而不是“任事”。
反之，如果一个企业或是部门，只强调个人领导而不重视制度化管理，那么这个企业或部门就会形成与领导者好恶一致的“帮派文化”。
帮派文化，主要有以下四种现象。
造神运动
第一个现象是造神运动。官僚文化讲体制;帮派文化讲人治。帮派文化的组织体制不必健全，听老大的即可。
因为老大说了算，所以必须树立完全的领导权威，造神运动应运而生，各种语录也由此诞生。
忠诚第一
第二个现象是对属下的考核以对主管的忠诚度为主要标准，能力和绩效其次。
只要是你忠于主管，就是能力差点儿、绩效差点儿都无所谓，在面临选择交付重要任务的人选时，就可以看出来主管最终信任谁。
争权夺利
第三个现象是争权夺利，形成内斗。
在帮派里面，靠的是拳头大打群架。谁掌握的人多、资源多，谁就是老大，因此争权夺利和内斗的现象特别明显。
逢迎拍马
第四个现象是逢迎拍马。
争取领导的支持，适时给予竞争对手背后插刀一击，在这种文化氛围里面，特别盛行逢迎拍马。
2.义气与度
20世纪90年代我在北京担任中国惠普总裁的时候，曾经召开员工大会，郑重向全体员工宣示，在公司里面做事不能凭义气。
义气这两个字，是一种领导的工具，而不是管理的工具。
当时对义气的解释是这样的：如果你为朋友做你职责上本就应该做的事情，这个不叫作义气;
如果你为了朋友两肋插刀，做了你职责上不应该做的事情，这才叫作义气。
这个和我了解的“义是正正当当的行为”，完全是两码事。
因此，我郑重地向全公司员工要求，在公务上，绝对不能讲义气;在职责上，应该遵循公司的规章制度。
接下来的问题是，什么时候应该讲管理?什么时候应该讲领导?领导和管理之间怎么拿捏?
在不同的情境下，就讲究一个“度”字。
开创天下靠领导，治理天下靠管理。
但是这中间是五五分、四六开，或是三七开?这个就要靠主管的智慧了。
对新创的企业而言，也是一样的情况。
在创业之初，领导的分量要多得多，制度管理的需要会少一点儿。
但是当企业发展到一定规模以后，管理的成分就要多一点儿，领导的成分就相对少一点。
3.三点不动，一点动
我曾经跟我的老板建议过，大企业要创新，这是生死攸关的大事。
但是大企业的创新要像攀岩一样，“三点不动，一点动”。这怎么说呢?
“三点不动”，才能持续积累核心竞争力和维持运营能力。
“三点不动”主要靠管理，而大企业的创新阻力大，必须要靠最高主管亲自推动，因此“一点动”靠的是领导。
如果一个企业，四点都不动，那么就永远没有办法攀登到最高点。
如果一个企业的最高层，想法每天变来变去，让属下无所适从，那么就像攀岩时四点全动，就会摔得粉身碎骨。
一个成功企业的经营者，最高的智慧就是在领导和管理之间找到一个平衡点，这就是一个“度”。
许多领导者能得天下未必懂治天下，更多管理者会循制治理，却又欠缺开疆扩土的本领。
随着所处产业的竞争环境、本身发展阶段发生变化，经营者必须反思本身的企业文化，审视自己心中的一把尺，拿捏管理与领导之间的“度”在何处。
二、储备领导人才的经验
1.储备领导人才
在职业经理人的路上，我运气算是好的。
惠普总部为了培养我接任中国惠普的第三任总裁，煞费苦心地为我量身定制了四年培养计划。
首先在1988年派我去香港惠普亚洲总部工作两年，增加我的国际化经验;
然后再调到惠普美国加州硅谷总部两年，其间除了担任洲际总部的业务发展经理，负责做五年长期发展计划以外，还由公司出学费，送我到圣塔克拉拉大学念一个MBA学位。
在远赴美国之前，我问了我的职业生涯导师，也就是惠普全球副总裁兼洲际总部总裁艾伦·比克尔先生：
“职业经理人应该是看能力不是看学历，为什么在我加入惠普工作11年以后，才要求我再去念一个MBA学位呢?”
他的回答令我对公司的用心相当佩服。他说：
“如果你打算在美国公司长期发展，那么你就必须要到总部工作一段时间，了解权力核心的运作，同时建立起在总部高层的人脉。
你必须了解美国文化、融入美国生活，而最好的办法就是到美国大学去念MBA。这样不仅能了解美国文化，而且能学会最新的管理工具。”
我也算没有辜负老板的期望，在短短一年半的时间里，修完23门课67个学分，以排名前5%的成绩顺利毕业，拿到MBA学位。
然后在1992年年初，我举家从美国搬到北京，就任中国区总裁的新职位。
2.我的挑战
我一到北京就发现面临两个严峻的挑战。
中国惠普是一个合资公司
中方股东有电子部下属的中国电子进出口总公司、北京市电子办、长城计算机公司。
当时的合资合同很明确，合资公司的总裁及高层职位由惠普公司指派，董事长由中方指派，而且每一个高层职位都由一个中方指派的副手。
我的中方副总裁在我上班的第一天就告诉我，董事长说我的任命没有经过他的同意，也没有经过他面试，所以他准备把我开除掉，请惠普换人。
虽然事后我才了解这是个玩笑，但也充分说明了这个公司组织和运作的复杂，不是我所熟悉的惠普公司的模式。
我没有实权了
在跨国企业或是一些政府单位，矩阵式组织都是不可避免的。
以跨国企业来说，产品事业部门负责产品的盈亏，必须将产品销售到全世界，就像“条条”;而各国分公司负责各国市场的实际销售，就像“块块”。
为什么叫作矩阵式组织呢?“条条”是纵线、“块块”是横线，形成一个交叉的棋盘。
所以在企业的每一个高层职位，都有两个老板，一个是产品事业部的老板，另一个是当地分公司的总经理。
那么在两个老板之间，权力怎么平衡运作呢?
对于员工来讲，很现实，老板就是赋予他任务，做他的绩效考核，调升他的薪资，决定他的奖金股票，报批他的升迁等的人。
在矩阵式组织的情况下，每个高层都有两条线报告给两个老板，其中一条是实线，另一条就是虚线。
虚线老板可以提意见，但是最终决定由实线老板来做。
不但我的一线产品主管都实线报告给亚洲区总部的产品总经理，甚至亚洲总部功能部门的主管，例如财务、法务、人资等，也都借着组织变动之际，强势地要求更多的实权和控制权。
这个出乎我意料的情况，是我在惠普11年当中从来没有遇见过的，也是美国的MBA课程也没有教过怎么解决的。
我只有靠自己的判断，不断地摸索、试错，花更多的时间和精力。
无论如何困难，最后依然必须要圆满完成惠普总部交给我的任务。
从1992年1月到1997年10月底，在接近六年的时间当中，中国惠普的业绩增长了10倍，业务遍布全中国，声势直逼甚至超越IBM。
短短六年，中国惠普的员工满意度竟从惠普全球机构最低分翻转为最高分，在惠普缔造了前所未见的纪录。
三、管理心法：改革、专业、关怀、赢得尊敬
我在中国惠普那六年究竟做了什么事，因而在惠普人心中留下了特别深刻的印象?
1.为什么要进行体制改革
我在1992年1月到北京上任，当时的我感觉就很像一个没有实权的总裁。
既然负责产品的业务主管都是虚线报告给我，那么我就要找一个我能够实际掌控的领域，作为我在中国惠普的出发点。
就像许多中国国有企业的领导一样，我在管理薪资福利这类事情上花了大量时间。
而其中占我极大部分时间的，是评估考核员工的各种绩效点数，作为分配住房的依据。
我决定选择体制改革作为我担任中国惠普总裁的第一个着力点，这涉及的主要是人资和财务领域。
如果仔细计算一下公司的成本，其实不仅福利成本非常昂贵，管理福利分配所付出的隐形成本也非常高。
当时考核、分配的决策工作，占据了企业领导的很多时间。
但是对我来说，企业经营的重点应该是创造价值，而不是分配利益。
2.体制改革的What与Why
我决定来一个企业体制大改革，把所有的福利都取消，改为以现金发放。
这么做，企业的成本并没有增加，但是企业经营者可以将时间花在企业的发展和经营上面。
也就是说，我要以单一薪俸制取代过去国有企业非常复杂的薪资福利制度。
其实，当时合资企业的经营非常困难，和国有企业立足点并不平等。
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