6月21日， 海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏受邀出席“2019正和岛创变者年会暨千企助力青岛（半岛）发展行”，并发表演讲《创世界级物联网模式》。

他表示企业招聘只看学历而忽视人的潜力，会错过很多优秀人才。实际上，海尔一直倡导“人人都是CEO”理念，坚持“人的价值第一”，虽然海尔自身只有8万员工，但通过开放平台已经为全社会创造就业机会超过220万个。

以下为演讲精编。

口 述：张瑞敏 海尔集团董事局主席、首席执行官                编 辑：林红瑜

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

好多年以前，我们开始把海尔的12000名中层管理者全部取消掉，中层管理部门全部撤掉，终结科层制，只有一个共享的平台。

我给国内的企业建议是，要从十层管理层级变成五层。我到美国去也是一样。

美国的通用汽车是十四层。我在哈佛大学演讲的时候，那些教授提出来说，这个单层创业平台很好，但是没有人来管理他们了，没有职能了，他们怎么去找市场？

海尔怎么做？就是所有人都面对市场，不需要每个人经过批复。比如，我要卖出10万台新产品，从开模具到投资，所有的事情员工自己决定，爱怎么投怎么投。

不用像原来要打报告，走多少道手续，没有必要。

问题是最后这10万台如果达到目标了，员工有增值，就可以分享；如果达不到目标，所有的投入，亏的那部分员工都得给我填上，包括不良品，都把它承担下来。

比方说财务。过去的财务是事后算账，他是财务会计。现在我让他们成为管理会计，也要有用户，而且要去创造价值。

很多小微就不需要去做了，可以到社会上去雇。但是雇佣的费用都由他们来出。这样把大家都逼向市场了。

每个员工的价值，体现在他为用户创造的价值。全球哪都一样。

海尔并购了美国GE家电，并购了日本三洋，并购了意大利的Candy，也并购了新西兰企业等等，都是很大的家电厂。

现在最大的就是GE，他在美国有12000多人。兼并的时候他们经营非常差，我去看了之后，发现他差在什么地方？不是人数上，而是体制上。

GE这种老企业，原来很有钱，结果他的激励机制可能比我们一些大型的国企还要差。他们规定每18个月可以涨一次工资，也就是一年半就可以涨一次工资。他的福利竟然有150多项。

也就是说如果一个人不犯什么错误，15年可以涨十级，所以你会看到他们的工资非常高。

国际并购有一个规律，叫七七规律，并购的企业70%失败，里面又有70%因为文化不同，所以海尔提出了沙拉式文化。

这个沙拉可以里头有不同的蔬菜，不同的水果，代表各个国家、各个企业不同的文化。但是沙拉酱是统一的，就是人单合一。

人就是员工，单就是用户的需求，把员工和用户连在一起。

我们和别人并购最大的不同就是，没有派一个人去，还是原来的人，但是条件是这个领导团队必须接受、运用海尔模式。

我第一次兼并他们的时候，在全体的管理人员会上，大概有500多人，我讲完了他们来提问。

其中有一个管理人员站起来提问，他说你们今天收购了我们，你准备怎么来领导我们？

这个话的潜台词就是海尔曾经口口声声学GE，GE是海尔的老师。今天兼并他们，无非是土豪，有钱而已，能够管理得了他们吗？能够了解他们吗？

我说，提的这个问题本质上提错了，我们今天兼并你，我既不是你的领导，也不是你的上级，我是你的股东，这是我最正确的定位。

现在我要他们改变的是什么呢？

他们过去只有顾客，没有用户，把产品卖出去就算了。用户到底是需要什么？不知道。那今天我们就要把所有的顾客变成用户。

海尔把他们变成一个个的小微，变成一个个的面对市场的团队，而不是变成一个整体。这样做了之后，去年美国整体的家电企业是负增长，但是GE是两位数增长。

现在他们非常认同人单合一。美国人最引以为豪的那句话，独立宣言第二段的第一句，人人生而平等。

在美国大企业从来没有人人生而平等，CEO就是国王和独裁者，现在是每个人都是自己的CEO。

简单地说，企业原来是科层制，现在变成一个生态系统，没有人去指挥你。员工就是独立的实体。

所有企业的领导要把定位改过来，你不是发号施令的，你是仆人领袖。你要给所有的员工创造条件，给所有员工提供服务。这个要从观念上改变。

左哈尔是量子管理的奠基人。对企业来讲，他的书《量子领导者》可以看一看。

量子管理里很重要的一个词，波粒二象性。每一个光子既是粒子又是波动。

每个员工也是。他在粒子状态是静态的。但是他在波动状态，你不知道他有多大的能力，那你必须给他条件。

而我们现在企业招人完全把他看成一个粒子，来了之后按学历经历把他固化。你能知道他有多大的能力？这么招永远招不到顶尖人才。

我跟左哈尔说，你这个观点和中国两千多年前老子说的一样。

老子曾经说过“太上不知有之”。部下不知道你的存在，你不是发号施令，你是给部下提供一种机制。

左哈尔到海尔来过几次。他也认为海尔是做得最接近他的理论。他问为什么。

我说因为文化。

全面质量管理在美国推不开，但是在日本不但推开了，而且成为全世界的样本。美国人到日本学，还是学不会，为什么呢？

因为文化，日本是团队精神，美国是个人主义。

全面质量管理有很多原则，但是最重要的原则是用户。日本人可以为所有的用户负责。美国人是我干我的，我凭什么管你呢？

我跟美国人说，我的“人单合一”和你正好不一样，你叫股东第一，我叫员工第一。

到今天14年的时间。现在国际管理会议上，所有人在说的时候，都直接用“人单合一”这四个汉字，就像说“功夫”或者“豆腐”一样，没有什么翻译。

说到底就是一条，让人的价值最大化。

现在每年有上万人到海尔学习。很多企业说海尔这个做法很好，想学习。我们就问他能不能把三权放下去，决策权、用人权和分配权。

他说那不行，我手里就这三个权，用这三个权可以控制员工，没有了怎么控制他们？

其实企业不应该控制员工，要让员工自主来做。去科层制是自我颠覆，是创造性破坏。破坏之后，就得重组。

模式的重组、人定位的重组、考核的重组、薪酬的重组、组织的重组、职能的重组，也就是所有的一切经典的管理都要去掉。

海尔推出了颠覆性的“三零”：用户零距离、企业零延误、流程零签字。

每个企业都可以考虑考虑，是不是签字多得不得了？

写《黑天鹅》的塔勒布最近出了一本书，《非对称性风险》，说的是，在企业里头员工可以签字，但能为签字负责吗？

很多人签字，出了事找谁也找不到。海尔现在去掉签字，让每个人对自己的成果负责。

比如说差旅费，海尔取消签字，只改了一点，员工差旅费抵减团队利润。团队的利润如果被抵减了，就没有分享的资格。所以员工出差影响到的不是个人，影响的是整个团队。

海尔的差旅费也是很高的。第一年实行，差旅费就减少了三分之二。

当然，流程零签字的前提就是用户零距离、体验零延误。没有用户的价值，那这个零签字可能就会更乱。

过去我们的薪酬用的IBM的宽带薪酬，根据每个员工经历、资力、技能、所在岗位定酬，再逐步升迁。它把每个员工变成一个静态的、固态的人。

海尔搞的是一个增值分享下的智能合约。有了增值你可以分享，没有增值你必须离开，或者你这个团队必须解散。

Kpi海尔也去掉了。所有的企业都是用KPI，似乎成了一个法宝。海尔统统去掉。

员工得到的东西不是海尔给的。而是海尔创造了一个平台，他们在平台上自己给自己创造的股份。

没有成功的企业，只有时代的企业