个人觉得国内管理咨询公司面临最大的问题就是没有自己独特的知识体系。每个项目经理和顾问素质各不相同，咨询项目的成功与否最后
在极大程度上取决于项目经理和顾问自身素质。
其一，是视角问题——咨询应该也必须是第三只眼看世界，其开展的咨询式培训应该也必须有自己的观点和方法，这就需要埋头做研究，但绝大多数的企业没有这么做。这一价值能否实现是咨询企业能否具有生命力的标志。
其二、在前一价值实现的基础上，能否把研究成果在行业内推广？这一价值能否实现是咨询企业能否做大做强的标志。
其三、咨询业的关注点应该放在哪里？这和企业决策者、企业资源状况关系甚大。如何在企业家和生意人之间找好平衡点并进行合理的资
源配置？这是很多咨询业大佬至今未能解决的问题。
此外，国内管理咨询公司的绩效管理咨询工资体系需要改善，浮动工资部分占到工资总额的50％以上，这是非常不健康的做法，会形成追求短期效益的企业文化，顾问不把企业当家。个人觉得新华信在这方面做的还不错，固定薪酬占到总体薪酬的绝大部分。但新华信的福利不敢恭维。从根源来说，一个企业的成功在于制度的成功，国内管理咨询公司各个项目因为是不同合伙人打到的单子，而因为国内管理咨询公司缺乏入职培训和追求短期成功性，制度往往没有或者都是一纸空文。于是合伙人就把各自一套管理方式带到企业来了。一般来说，优秀合伙人往往能够拿到非常好的单子，吸引非常好的顾问参与到其项目中来。一旦这些优秀合伙人决定离职，必将带走很大一部分的企业资源。国内管理咨询公司追求短期效益的瓶颈就显现出来了。