近年来，建筑企业在各行各业的发展中异军突起，在国民经济中的地位也越来越重要，而建筑行业之间的恶性竞争、总体技能低下、质量安全管控缺失也是不争的事实。2008年11月发生的杭州地铁坍塌案，被称为中国地铁建筑史上伤亡最严重的事故，仅事隔半年，2009年5月17日湖南株洲又发生罕见的城市高架桥大面积坍塌事故，造成9人死亡，16人受伤，24辆车被损毁的严重后果，在建筑重大事故史上添加了重重一笔。塌桥事故后果非常严重，暴露出了建筑企业在管理过程中隐藏的风险，也再一次警示管理者：要想企业长治久安，必须重视风险管理，构建有效的内部控制管理体系。    一、塌桥事件的内部控制问题探析
    （一）招投标过程中的非理性定价导致了施工项目价格过低，为后期管理埋下隐患
    事发的红旗路高架桥原管理单位表示，该桥的拆除耗资应在3000万元左右，而《红旗路改造工程（爆破拆除部分）招标公告》显示，某民爆工程有限公司以296.9421万元中标。在招投标过程中，可以看出投标单位没有合理核算工程所需承担的成本，为了中标，不惜在以远低于成本价的基础上恶性竞争，最后以不可思议的1／10成本价中标。
    （二）缺少企业风险评估体系，对高难度高风险项目事先未采取防范措施
    按《企业内部控制基本规范》要求，企业必须对自身运营中所面临的风险作全面评估，构建企业风险清单，制定应对风险控制的措施。对于建筑企业而言，至少要对环境风险、技术风险、市场信用风险、合同风险作评估。红旗路高架桥爆破作为全国最长的城市市区高架桥爆破工程，其爆破环境之复杂、作业难度之高不言而喻，但爆破公司并未意识到其中的严重性和高风险性，事先未采取防范措施，导致灾难的发生。
    （三）非法转包，施工方缺乏资质，导致质量与安全失控
    按照国家相关规定，建筑工程总承包方可以将部分工程分包给有资质的其他单位。但根据相关规定，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。然而，一些施工单位忽视法律法规或者钻法律漏洞，采用挂靠转包方式转包工程，仅向承包者收取极低的管理费。
    红旗路高架桥爆破拆除的承包方是某民爆工程有限公司，而负责爆破拆除施工的是挂靠在民爆工程有限公司名下的一建筑公司。调查发现，该挂靠公司是一家不具备资质的建筑装饰公司。这一非法转包行为直接导致了爆破拆除过程中的塌桥事故。
    （四）施工方违反安全施工原则与流程，违规施工
    众所周知，安全生产需要健全的安监机制和得力的监管。但透过公共信息层面，安监漏洞比比皆是，譬如拆除工程一直没有采取封闭措施。在株洲“5.17”垮桥事故发生前的5天，该市安监局曾就施工工地存在的“安全隐患、手续不齐全”等问题，下发了停工整改通知书。然而，停工整改通知书发到施工方时，施工方却毫不重视，拒不执行。最终导致了灾难的发生。
    二、对建筑企业加强内部控制的建议
    （一）以管控架构为方向调整组织结构，明确划分责、权、利
    目前我国建筑企业大多存在着管理层次多、组织结构不够合理等问题。而且由于管理层次过多，造成了企业运行效率不高，在实际运作中多采取项目分包的形式，项目经理绕过公司层面的管理，使企业的财务、审计、质检部门形同虚设。这样做的后果一方面导致工程项目质量失控，另一方面还会导致公司失去控制力与核心竞争力。
    建筑企业（尤其是集团型建筑企业）应把人、财、物权进行合理划分，将最终的控制权放到董事会层面，应强化总部的财务、审计及质量控制的功能，以明确的部门职责、管理制度约束项目经理或分支机构的权利，明确项目或分支机构中的关键岗位，建立有效的内部奖惩机制，实现对核心员工的有效监督与激励。
    （二）建立风险评估体系，对企业风险进行全面评估
    全面评估企业的风险是构建有效内控体系的前提。建筑企业应当成立专门的风险管理团队（或内控团队）系统识别企业的风险，分析风险发生的后果及发生的频率，建立风险数据库，区别重大风险、重要风险及一般风险，明确企业对不同风险的应对策略，实施全面风险管理（见表1）。

    （三）以重大风险、关键流程为核心加强内部控制构建有效的内控体系是一个循序渐进的过程，是企业中制度再梳理、权利再分配的过程，各种不同的思想、权利、制度会在这个过程中碰撞、博弈，所以管理层要想取得内控方面真正的进步，就要从关键循环、关键控制点入手，由浅入深，打一场“持久战”。
    企业的内控问题分布在企业运营环节的方方面面，由此可以把整个内控的改进分为几个阶段，制定短期、中期、长期的目标：有重大缺陷的放在短期的目标中，非重大缺陷按其严重程度放到中期和长期目标中。内控工作应由管理层牵头，“重症猛药”进行整改，在取得一定成效后，再加以巩固，逐层推进。
    就目前我国建筑行业来看，企业的内控缺陷往往集中存在于资金管理、采购循环管理、合同管理、工程管理这几个关键环节，因此构建内控体系，可以这几个循环为核心，针对关键风险点制定控制目标和措施，并规范相关的流程、制度和表单，实施操作。以施工项目成本控制为例，工程管理部可以为施工项目组制定成本控制指标体系（见表2），在施工过程中定期对施工项目进行评审打分，项目完工后以评审成果来决定奖罚。

    （四）强化培训与监督稽核，优化内控环境
    企业内控的执行有效依赖于一个良好的内控环境，包括治理职能和管理职能，以及治理层和管理层对内部控制及其重要性的态度、认识和措施。要改进建筑类企业的内控状况，优化内控环境是关键，而要实现内控环境的改进，除了也可依项目的实际情况进行相应变更。管理层要端正态度、组织结构合理、责权分明外，加强培训与监督是必不可少的手段。建筑企业应给员工制定培训课程，其中应包括工作技能、安全法规、企业文化、内部控制等相关内容，而奖惩机制配套的日常监督和专项监督能提高内控制度执行的有效性。
    （五）建立良好的信息沟通机制
    绝大多数的企业在发生重大管理事故前几乎都有征兆，如杭州地铁坍塌案中，在事故发生前几日就有人向管理层反映地面有十多米长的裂缝，基坑的维护墙面明显已经断裂，然而这个信息并没有被有效传递到相关部门，施工负责人只说已经上报，在等上级批示，结果一直等到悲剧发生，上级也没有给予任何批示，一些本可以避免的事故就因信息传递的失误而发生。对于企业来说，建立良好的信息沟通机制，可以提示危机、释放风险，弥补内控体系中的漏洞。

作者：复旦大学管理学院会计系 杨芳 李若山 来源：《财务与会计》2009年第11期