企业界每年都设立很多新产品开发项目，投资数亿元，投入技术专业的博士和海归数百人，但最终这些项目都“胎死腹中”。为什么会出现这种难堪的局面？企业应该如何破局？    创新是可以而且必须进行管理的
    很多人认为项目管理是创新性活动惟一形态。设立研发项目，给他们相对宽松环境，别让内部流程（制度）和管理约束他们，这才是鼓励创新。其实是大错特错的。创新不是发现更不是发明，必须进行管理，而且必须成为企业正常运行体系的一个部分。
    切勿混淆创新、发现与发明
    我们错误地认为“管理会约束创新”，是混淆了创新与发现、发明的关系所致，出现了以项目管理代替创新管理体系，最终使研发项目因无法得到组织支持而“孤独地死去”，即使有一两个项目成功，也是偶然性的。
    发现和发明不需要强有力的管理。发现，比如牛顿发现万有引力，是在苹果树下看见苹果落地动作而得来，主要是将已经存在的东西变成指导人们的一个理论，一般是科学理论。
    而发明，将不存在的东西转化为存在的东西，比如互联网的发明、汽车的发明。这是偶然性、个人性、突破性活动，没有规律性，所以很难管理。这些是行业的事情，而企业一般没有这种活动。
    微软在操作系统领域的发现或发明不如施乐的贡献，但微软成功了。企业将精力立足于“发现、发明”领域的一般都是“先烈或先驱”，比如曾经烂掉的“苹果公司”的失败原因就在于此。
    但是创新不同，是把一个产品或服务转化为更好的东西，是规律性、团队性、例行性行为，是可以而且必须进行管理的。华为作为一家企业，强力牵引“改进”，就是鼓励创新而不是鼓励发明或发现，这种创新是立足于每个人的工作过程的。现在许多企业允许把合理化建议、员工研讨会、允许个人敢闯敢试……当作创新，这是错误的，也是很多企业管理者担心创新没用的原因。
    构架创新管理系统，规模化创新
    项目管理是创新管理全景图（如下图）的一部分，横向需要产品经营体系的支撑，是产品管理的一部分，纵向需要投资层牵引和管理层的支持，否则任何研发项目必然“胎死腹中”。

    连续流程管道将创新“顺”起来。创新管理体系的核心是设计并实施经营流程，而且这个流程是端到端的运行，即从客户需求到客户需求的端到端的管理。以产品经营为核心，一般经过六个阶段，简称“六个门”。

    持续洞察客户需求形成产品概念使创新“有的放矢”，这是创新活动的“需求门”。为满足客户需求而创新，不是为满足科学探索兴趣而创新，这是企业家与科学家的本质区别。
    差异化定位形成产品定义明确使创新“看得见摸得着”，这是创新活动的“目标门”。创新不是无目的的而是有目的的，只有如此才能使项目和产品开发成为有目标的活动，才能管理起来。
    集中资源压强突破产品目标使创新“集成聚焦”，这是创新活动的“质量门”。企业创新或开发活动，研发质量是关键，而且研发质量包括产品质量和成本竞争力等综合，必须集成相应环节的智慧和经验。很多企业研发项目管理问题就在于此，技术不是满足产品开发目标，或者技术活动不清晰。
    面向真实生产和产业环境实施产业化使创新“成为现实”，这是创新活动的“现实门”。创新必须在真实的环境中得到突破，比如材料是否买得到、设备是否满足、工人是否会操作。
    面向市场和竞争实施产品生命周期管理使创新“赢得市场”，这是创新活动的“效益门”。
    清晰组织层次将创新“架”起来。但产品经营流程也不是孤立存在的，而是存在于现实的组织管理环境中。企业，尤其是创新型企业的组织结构，由三个层面构成，简称“IBM模式”，投资（Invest）、经营（Business）、管理（Management），缺一不可，简称创新管理体系的“天地之间有杆秤”，秤就是经营管理流程，我们前面讲过。企业创新管理最缺乏的是天和地：
    天：就是投资层，包括战略规划、业务规划、产品规划、生产规划、市场规划，以规划牵引投资，以规划拉动产品经营，分别与产品经营的各个阶段对应。
    地：就是管理层，包括决策管理团队、业务管理团队、产品管理团队、产业化管理团队、市场管理团队，分别负责产品经营各阶段的目标确立和标准决策。
    控制创新活动风险
    创新活动在立项（概念、定义）阶段、开发阶段、项目后（产业化、产品生命周期）阶段的调整成本分别是1:100:10000，也就是说将风险解决在最后是立项阶段的10000倍。因此，要将项目风险控制在前。可见，创新活动是分阶段运行的。
    创新性项目与企业一体化但不特殊化。公司的创新管理体系给创新性项目提供良好的发展平台，成为项目的阳光（投资层）、土壤（管理层）、拉力（产业化、产品生命周期管理）、推力（概念、定义），使创新性项目不是个人行为或小团队的行为，而是整个组织的行为，使公司蜕变为“创新型企业”，组织也以“新品开发型组织”为特征而称雄于市场。

作者：华景管理咨询有限公司总经理 佟景国 来源：《经理人》2010年第1期