摘要：论述企业集团集约化财务控制系统的构建模式，提出通过资金集中控制系统、全面预算控制系统、全过程成本管理系统、集中财务信息系统和财务风险控制系统在内的集约化财务控制系统建设，加强企业集团化运作水平，强化财务控制力和执行力。
　　关键词：企业集团，财务控制，集约化，控制系统

　　1、引言

　　从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立循序渐进的多道财务控制防线，不应局限于财经制度、财务计划、资金费用定额。对企业集团而言，财务控制体系的构建应从企业的整体视角出发，建立不同层次的财务控制制度、控制方法和控制评价体系，以适应公司治理层面和管理活动层面的财务控制需要。

　　2、企业集团财务控制总体目标

　　从企业治理的角度看，治理层面的控制是企业内部控制的第一层次，是整个企业内部控制的上层建筑，它以所有权为核心，直接影响着下层的企业管理控制。企业集团应较好体现发展战略，在此基础上，个人认为企业集团财务控制目标应注重以下方面：

　　(1)健全会计管理体系，确保各项会计制度贯彻执行企业集团要实现集团化运作，必须提升会计控制能力，确保各项制度能够严格执行到位，这是财务控制的基础，财务管理制度高效执行才能促进改革集团中成员企业提升财务管理水平、提高资产经营效益。

　　(2)确保资产保值增值

　　企业资产规模庞大，确保资产保值增值，防范资产流失，是制定财务政策首先考虑的重点。

　　(3)促进资源的优化配置和企业均衡发展

　　企业集团因其成员企业众多，且各成员企业发展不均衡，要适应从资源分散向优化配置转变、从管理粗放向精益运营转变，财务控制应促进资源优化配置，实现集团整体效益最大化。

　　3、企业集团财务控制权配置总体模式

　　3.1控制权配备模式

　　企业集团财务权限配置模式分为三种类型：集权式财务体系、分权式财务体系和相融式财务体系。

　　(1)集权式的财务体系

　　这种模式是将企业集团财务控制的决策权都集中于母公司，各子公司按照集团总部制定的财务政策和制度进行财务活动，没有财务决策权。

　　(2)分权式财务体系

　　这种模式下母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权和审批权，而将日常事项的决策权与管理权下放到子公司。

　　(3)相融式的财务体系

　　这种模式下财权在企业集团总部和各子公司之间适当的分配，企业集团主要负责战略性的经营和产权管理，而其他的决策权合理分配给子公司。

　　3.2企业集团集权与分权的均衡

　　在财权配备上，实行高度集权与适当分权结合的模式，财权配备可采取如下模式：集团公司总部进行战略规划，对重大财务事项进行控制掌握最终决策权和控制权；有法人资格的全资子公司，要由总部委任经理层，按照集团公司发展战略进行生产经营和财务管理，严格执行集团财务会计制度，享有一定范围内的投资自主权；对非全资子公司，由总部选派董事参与企业财务决策。从集权的内容和方式，财权配备应实行重大财务事项的高度集权，各下属企业享有在集团总部授权的范围内拥有投资、筹资和成本费用管理、收益分配等权利。通过以上财权的配备，为建立统一有效的财务控制体系提供了基础，也为各种财务控制方法的实施提供了可能。

　　4、集团化财务控制体系的构建

　　4.1一体化的财务控制制度建设

　　企业集团财务控制制度的建立是为了维护资产的完整与安全，保证经济信息的真实可靠，以实现企业价值的增长，对集团企业而言，建立和完善内部控制制度是建立现代化财务管理体系的一部分，以制度体系建设来规范指导各项财务管理工作，才能弱化人为因素对财务控制的影响，实现企业的高效运营。在财务控制制度的设计上，应以产权关系为纽带，以实现企业价值的增长为目的，强化资金、预算、成本费用、收入利润、财务信息披露和内部控制评价制度。

　　(1)建立以现金流为核心的内部资金集中管理制度

　　资金的集中控制是通过收支“两条线”，将分散的资金集中起来，可以有效调节集团内部资金的流向，增强资金的规模优势，减低资金的成本，提高资金的适用效率和减低风险。资金集中管理制度包含：资金账户开设和授权制度、资金审批结算制度。

　　(2)建立统一的会计业务流程框架，实施精细化管理

　　通过建立会计业务流程标准体系，统一财务管理框架，实现包括会计核算、资金支付，费用审批、投资管理等在内财务管理制度一体化，使会计业务流程制度化和规范化。

　　(3)完善内部审计监督体系

　　建立独立和权威的内部审计部门，完善内部审计制度，使内部审计能从企业集团整体利益出发，充分利用企业集团的信息优势，提高内部审计的效率，最好的发挥内部审计的职能。

　　4.2集约化的财务控制系统的构建

　　(1)资金集中控制系统

　　归集银行账户，加强银行账户的清理，实现银行账户的集团管理。具体要求是：在原银行账户清理的基础上根据自身特点和业务需要，设置资金集团账户管理模式。

　　企业应根据资金年度、月、日的资金预算动态管理制度，加强资金流向的监控，优化资金流向。通过建立完善资金的预算动态管理制度，优先保障生产经营和建设所需资金，控制现金流量，盘活资金存量。

　　(2)全面预算控制系统

　　预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，作为一项重要的管理工具，对管理者进行计划、协调、控制和业绩评价起到至关重要的作用。全面预算管理是将生产经营过程中的一切收支全部纳入预算，按预算目标考核业绩。全面预算主要以利润目标为中心，将公司的投资活动、生产经营活动、财务收支等全部纳入预算管理，以预算目标来指导公司生产经营活动并考核企业经营业绩。实施过程中通过编制销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面的预算控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。全面预算管理对推进现代企业制度、提高管理水平、增强企业未来竞争力有着十分重要的作用。

　　(3)过程成本管理系统

　　成本管理是现代企业面对激烈竞争，争夺生存和发展空间的需要，近年来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业在市场竞争中越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取有助于加强成本管理，提高经济效益的管理方式。成本管理理论在与企业实践中发生了质的飞跃。在理论研究方面，已从“生产型”成本管理向“市场型”成本管理、从内部成本管理向战略成本管理转变，形成了一个以战略成本管理为理念指导，以价值链分析为基础，以作业成本法和成本企划为方法论指导，以全面质量管理为提高顾客价值的目标与保障的一个成本系统工程。

　　(4)集中财务信息系统

　　建立集中的财务信息系统应当在企业战略发展的总体目标上，运用先进的经营管理思想，推行现代化财务管理制度，结合计算机、网络、通讯等现代信息技术，建立以价值链为主线、以预算管理为核心、财务信息与业务信息高度融合，总分公司信息合一、母子公司信息同步的财务管理信息系统，以实现财务信息的共享和及时掌控，提高整体的财务管理水平。

　　(5)财务风险控制系统

　　在众多风险中，财务风险是最主要的风险，是经营风险和金融风险在经济领域的集中体现，作为企业管理和资金运动的中枢，财务风险一旦处理不当就有可能引发全面的财务危机，进而威胁到企业生存和发展的基础。因此应当加强对财务风险的认识和控制。加强企业财务风险管理，构建完善的财务风险防范体系已成当务之急。

　　财务风险的控制应在全面分析企业集团财务状况、经营状况的基础上建立风险指标体系和风险的识别体系，在此基础上建立和完善财务预警体系，从而实现风险的判别、预警和控制。对企业集团而言，财务风险的控制系统应从业务指标、财务指标的定量分析的基础，识别风险、及时掌握风险动态，在此基础上实施风险控制，进而降低或消除风险的影响。

　　5、结论

　　企业集团财务活动始终与业务活动紧密联系的，撇开业务活动去谈财务控制始终难免走入“就财务论财务”的怪圈。随着信息化系统建设，财务控制的呈现出朝着信息化方向发展的趋势，财务控制也将更多的通过信息系统发展与业务控制融合起来，业务财务一体化的控制系统实施成为可能。通过业务流程的优化和标准业务流程的建立，规范业务行为，在预算管理和资金控制的框架内，实现业务活动中的财务控制作用，能较好的促进财务控制与业务控制的融合，最终实现对企业生产经营的全过程控制，其最终目的是为了实现企业集团整体价值最大化。

作者：广东新会美达锦纶股份有限公司 林华耀 来源：《金融经济》2010年第1期下