摘  要：在跨国并购中，并购双方品牌资源的整合是跨国并购整合管理的重要内容之一。并购方可以选择的品牌资源整合策略主要有：品牌收购、品牌租赁、贴牌、使用自有品牌、树立本土化的新品牌等。在对各种整合策略进行比较分析的基础上，以中国企业跨国并购案例为样本，选择MNL离散选择模型，对企业跨国并购的品牌资源整合策略选择问题进行实证分析。    关键词：并购整合，品牌，品牌收购，品牌租赁
    近年来，跨国并购逐渐成为我国企业进入海外市场和开展国际化经营的重要战略方式。众所周知，目前由中国企业发起的多数跨国并购案实质上是西方跨国公司战略调整的“副产品”，即中国企业对外国企业剥离的加工、装配等产业链低端业务给予承接，但后者拥有的品牌资源往往不在出售范围之内。可是，对于仍处于国际化初期、自身资源条件仍比较薄弱的中国企业来说，十分希望借助国际知名品牌的市场影响力及其背后的渠道、长期客户关系等战略性资源，实现快速进入国际市场的战略目的。因此，我国企业在做出跨国并购决策时，必须考虑一个战略性问题，即如何利用或处置被并购方企业拥有的品牌资源。若企业选择了收购对方的品牌资源，那么，在并购整合中，企业还必须决定是否继续使用所收购的品牌？若选择不收购的话，企业通过哪种途径利用被并购方的品牌资源，贴牌还是品牌租赁？我国企业在做出跨国并购战略决策时必须就这些问题及其影响做出全面的评估和慎重的选择，否则，企业国际化进程和国际名牌战略的实施都会受到一定的影响。
    一、品牌资源整合策略比较分析
    在跨国并购中，并购方可以选择的品牌资源整合方案主要有品牌收购、品牌租赁、贴牌、使用自有品牌、品牌联合及树立本土化的新品牌等。下面从品牌控制力、对企业资源条件的要求、承担的风险以及潜在收益等方面，对这几种方案进行比较分析。
    （一）使用自有品牌
    这种策略的基本思路是：在跨国并购中，对于被并购企业的品牌资源既不收购也不利用，而是选择在海外市场推广使用自有品牌。该策略保证了企业对品牌资源绝对的控制力，但对企业实力的要求非常高。一般来说，自有品牌国际市场影响力较大且有能力在国际市场做进一步推广的企业才能有效实施该策略。
    尽管使用自有品牌有许多优势，但也有其弊端，最突出的一点是企业在海外市场的投入大，要承担的风险也大。在各国间文化差异客观存在的情况下，要想让海外消费者接受具有不同文化内涵的外来品牌，不可避免地会遇到障碍。这要求企业必须加大宣传推广的力度，甚至需要将一定的当地文化元素加入到品牌内涵中。此外，在跨国并购中，以并购方品牌代替被并购方品牌，容易引发被并购企业员工的抵制心理和行为。
    （二）品牌收购
    这一策略的基本思路：在制定收购方案时，将被并购企业的品牌资源一并考虑在内，进而通过企业收购，获得被收购企业的品牌资源的所有权。品牌收购的最大益处是，并购方企业可以利用所收购的品牌及其背后的客户关系、渠道等资源，快速进入新的国际市场，扩大海外销售收入。当然，品牌资源增加了，也有助于企业在国际市场作出更合理的布局，推动企业差异化营销的开展。但是，品牌收购对并购双方的要求都非常高，一方面被并购企业愿意出让品牌所有权；另一方面，并购方企业不仅要具有相当雄厚的资金实力，还要具备卓越的品牌运作能力和跨文化管理能力。在品牌收购模式下，虽然收购方付出巨大代价获得了品牌所有权，但由于文化差异、品牌管理能力薄弱等因素的影响，品牌背后的战略性资源不一定能够完全被企业所掌控。因此，企业要冒的风险也较大。
    （三）品牌租赁
    当收购方企业资金实力不足或者被并购企业没有出让品牌所有权的意愿时，品牌租赁往往成为一种重要的整合方式。品牌租赁是指在拥有品牌控制权的企业的许可下，另一企业获得在一定时期内对品牌的经营权。品牌租赁界于品牌收购与贴牌之间。在品牌租赁方式下，租赁方企业不仅要负责产品的生产，还要负责品牌在特许区域内的宣传推广以及售后服务等工作。因此，品牌租赁对使用者还是有一定要求的。例如，TCL在租赁使用Thomson、RCA时，受资金实力和品牌管理能力的限制，并没有投入相应的资源来对这两个品牌进行宣传推广，结果这两个品牌在欧美市场的影响力进一步滑坡。此外，品牌租赁还可能会影响到企业自有品牌的国际化成长。企业资源是有限的，因此在同一时间里不可能同时兼顾到对租赁品牌的维护和对自有品牌的宣传推广。因此，品牌租赁策略也是存在一定风险的。
    （四）贴牌
    在跨国并购中，贴牌是一种最为初级的品牌整合策略。在该策略下，企业在海外市场投入最少，潜在收益也最低，对企业国际化成长的推动作用也最小，因此较少被具有战略眼光的企业采用。尽管如此，由于它对企业的要求最低，因此一些并购企业处于对自身资源条件和目标市场地位的考虑，也可以选择该策略，使企业能够在短期内快速实现海外收入的增加。
    （五）使用联合品牌
    采用联合品牌策略的并购，往往是因为两个品牌具有相当的规模和市场声誉以及某些方面的互补性。当品牌价值的提升在短期内难以实现时，一个具有相似价值观的品牌伙伴可能会带来更高的效率和意外惊喜，如索尼和爱立信的联合。品牌联合可能给企业带来以下两方面的好处：一方面是具有互补性的两个品牌联合在一起，可以将双方的核心技术和竞争力整合在一起，共同服务于市场；另一方面，在品牌声誉、品牌内涵等方面具有相似性的两个品牌联合在一起，市场不易产生抵触情绪，从而起到强化彼此客户忠诚、共同提升品牌价值的作用。此外，采用这种策略的企业除了要考虑双方品牌的相似性外，还要考虑双方品牌文化的匹配性，否则会带来较大的负面效果。
    （六）树立本土化新品牌
    并购双方并不运作各自的任何一个品牌，而是根据当地市场状况、文化状况树立一个新的本土化品牌，服务于当地市场。由于在宣传推广过程中，本土化新品牌吸收了当地文化元素，因此相比于外来品牌，更容易获得当地消费者的认同和接受。但新品牌的树立需要投入大量的资源和精力，因此这种策略较少被企业使用。如果并购双方的自有品牌市场影响力都较小，那么通过整合资源，打造一个新的本土化品牌也是一种市场突围的办法。
    二、品牌资源整合策略选择时应考虑的因素
    品牌是企业的一种综合性无形资源，在品牌背后隐含着组织文化、技术、客户关系、市场定位等多种战略性资源；因此，并购方企业在做出跨国并购决策时，是否要将对方的品牌资源纳入到收购要约中，或采取品牌租赁、贴牌等其他的整合方案，这除了要考虑自身的资金实力外，这需考虑如下的因素：
    （一）并购双方品牌的相对国际市场影响力
    如果企业自有品牌在国际市场的影响力较强，而且企业实施的是全球统一品牌战略，那么在跨国并购中，企业应选择不收购或收购后消灭被并购方企业拥有的品牌资源的做法，并集中营销资源对自有品牌进行宣传推广，以在尽可能短的时间内使目标市场认同并接受企业的自有品牌。反之，如果企业自有品牌在国际市场上影响力不大甚至没有影响力，而被并购方企业品牌在当地市场影响力大、成长性强，那么企业可以考虑收购被并购方企业拥有的品牌资源，并对所收购品牌进行倾力打造，进一步提升其在当地市场和国际市场的影响力。如果企业实施的是本土化品牌战略（在不同国际市场树立不同的品牌），更应重视后一种做法。
    （二）并购方企业自身资源对名牌的支撑能力
    作为知名品牌的运营者，必须具有卓越的品牌管理能力，要深谙品牌文化内涵，所有的言行必须与品牌文化保持一致；同时，企业所提供的各种产品和服务的质量必须要达到品牌一贯的要求，否则只能造成品牌价值的流失。因此，并购方企业在做出是否要收购品牌资产的决定时，必须考虑自身资源条件对名牌的支撑能力，这种支撑能力与企业的生产技术水平、质量控制能力、品牌运营能力、组织文化有直接关系。如果企业自身资源条件非常薄弱，不能对国际品牌进行有效的管理和运营，就不应采取激进的收购方式，而应采取贴牌或品牌租赁的渐进方式。
    （三）双方企业文化及其源文化的差异性
    如何处置被并购方品牌资产，与双方企业文化差异大小有密切关系。如果双方企业文化差异大，被并购方企业以及当地消费者不能完全认同并购方的企业文化，最好不要收购对方的品牌资产，尤其是子品牌；如果硬要接手，很可能造成品牌价值的流失，因为当地消费者不一定认同品牌新的拥有者和运营者。如果这时还要试图去改造被并购方的企业文化系统，会遇到更大障碍。例如，联想和IBM在企业文化及其源文化上存在较大差异，因此，不管是ThinkPad的老客户还是其潜在客户，在短时间内都难以接受联想这一新的品牌拥有者和运营者，“Lenovo”品牌也难以成为这一子品牌的母品牌。
    （四）双方品牌市场定位的一致性
    当自有品牌的国际市场影响力明显强于被收购品牌，并且双方品牌所指向的目标市场高度重合时，一般应选择放弃对所收购品牌的使用，并对自有品牌进行宣传推广。当自有品牌在当地市场的影响力明显不如被收购品牌，并且双方品牌所指向的目标市场高度重合时，一般应选择继续使用被收购品牌，而自有品牌可以其他国际市场进行推广使用。当双方品牌文化内涵差异较大时，可以选择收购并长期使用被收购品牌，这样就可以实施多品牌策略了，即在不同的国际市场使用不同的品牌；当然，也可以选择不收购不使用对方品牌资源。
    三、选择模型的建立及实证检验
    根据上文对整合策略选择的影响因素及各种整合方案的比较分析，将解释变量设定为并购方品牌的市场影响力、并购双方国际市场竞争力的对比、并购双方文化的同源性、并购双方品牌定位的一致性、并购方的资源条件。本项目选择MNL离散选择模型对企业跨国并购中的品牌资源整合策略选择问题进行实证分析。
    （一）二元选择模型的设定
    虽然前面已构造了多元选择模型，但由于企业样本大小和数据质量的限制，模型的估计无法按应有的模型设定进行，不得不简化模型设定，并适当调整解释变量的设定。本文将多元选择模型简化为二元选择模型，被解释变量Y定义为是否进行品牌收购决策。如果进行品牌收购，则Y取值为1；如果企业不进行品牌收购，则Y取值为0.解释变量的定义不变。由于样本企业都属于制造业，而且并购双方行业关联性很强，因此只选择上述五种影响因素作为模型的解释变量。建立的模型为：
    （二）基于中国企业跨国并购实践的实证检验
    通过上述分析，下面利用Eviews软件建立二元选择模型，并以中国企业跨国并购实践为样本进行实证检验。
    1.样本数据说明
    通过对万向、雅戈尔、TCL、联想等16家企业进行调研，了解了这样企业的跨国并购情况。根据这些企业的跨国并购实践，可以形成30组数据。各种影响因素的取值是根据项目组实地调查结果及案头调研所获得的企业背景资料而给出的得分。
    2.模拟结果
    从相伴概率Probability（LR stat）＝ 0.036989可以得出，模型整体显著。当Probability<0.05时，则可以认为模型整体显著。
    根据系数的相伴概率，可以得出影响因变量的程度依次为S、T、M、e、R.我们把这一数据放回自变量含义予以讨论，可得出，影响企业作出品牌收购决策的主要因素为并购方品牌的市场影响力和并购方企业的资源条件，其他因素依次为并购双方企业在国际市场上竞争力的对比、并购双方品牌定位的一致性以及文化的同源性。
    “走出去”、开展国际化经营是一个不断探索、汲取经验和培育核心竞争能力的过程，企业应根据自身的战略目标、自身资源条件（尤其是对国际名牌的支撑能力）、双方品牌国际市场影响力对比、文化同源性、品牌定位的一致性等因素逐步推进跨国并购中的品牌资源整合，最终树立企业自主的国际品牌。
    不管是从短期看，还是从长期看，激进式做法（品牌收购）对企业国际化成长的作用是有限的；而品牌租赁这种渐进的方式可能适合更多的中国企业。值得重视的是，在品牌租赁方式下，企业要不断提高国际品牌管理能力，要对所租赁的品牌进行必要的市场维护和重塑，并逐步建立起企业与品牌之间的内在“联想”；经过长期的融合后，在适当的时候再收购过来，使其成为自有品牌。
    参考文献：
    [1] 孙晓强，苏勇。中国企业品牌国际化的路径选择[J].经济管理， 2007（1）：6-10.
    [2] 刘文纲，汪林生，孙永波。跨国并购中的无形资源优势转移研究[J].中国工业经济，2007（3）：120-128.

作者：刘文纲 来源：《商业时代》2010年第3期