2019.09.13 Day 49
中秋快乐~
1. 中国和印度的市场环境存在巨大的差异，亟待整合的私人单体酒店市场是OYO在印度成功的重要前提，OTA在印度本土用户市场中并不特别强势，OYO在印度市场缺少强力对手，OYO面向中小酒店业主有抽成定价权，因此其商业模式颇为稳定
2. OYO的确找到了被中国酒店业忽略的空白市场，但是尝试将印度模式完全复制是一次重大失误，OYO受到了OTA的强势封杀，使其不得不斥巨资换解禁。OYO2.0模式，从轻加盟转为强控制，展示出了极强的纠错和演化能力
3. 这一概念在中国采访中则很少被提及。显然，他们很清楚中国和印度大家喜欢概念的不同。在印度，他们主打“科技”，而在中国，他们主打“下沉市场”
4. OYO酒店的核心业务包括4个环节：价格管理、流量管理、收益保证、运营管理。此前所有环节均需要一线员工完成。但在2.0模式中，前三项工作均从一线员工收归到总部。总部通过算法调控价格，流量渠道团队给酒店引流量，通过统一酒店管理系统保证收益。一线员工只负责拓展业主和保持沟通，完成所有的店面和前台培训。两个核心一线岗位也因此发生了变化：BD（商务）被调整为AM（资产经理）、OP（运营）被调整为ABM（区域商业管理）
5. 当一家投资机构过分强势，自然会挤压其他投资机构的空间，影响其他知名投资机构进入的意愿。最终话语权将只落到软银手中