东风日产：文化融合带来丰厚回报

　
　　早上7点30分。东风日产乘用车公司（下称“东风日产”）总经理大谷俊明、副总经理任勇率公司所有高管站在车间门口，手持小红旗迎接生产线工人上班。“这段时间辛苦大家了。”大谷俊明操着半生不熟的中文弯腰说。
　　
　　这是发生在5月的一幕，为了感谢工人们加班加点生产，东风日产所有高管连续10天在早晨7点30分抵达生产车间，向工人们致谢并送上慰问品。
　　
　　晨风中并排站在一起的大谷俊明和任勇看起来非常轻松，在2009年一季度、2008年全年，他们率领的东风日产成为汽车行业盈利性最高的公司。
　　
　　不过在6年前却是另外一幕，任勇至今还记得2003、2004年中方员工在工厂食堂里抱怨不休的场面。谈起过往的艰辛，任勇有说不完的唏嘘往事。
　　
　　曾因文化冲突互相抱怨
　　
　　对于所有的合资公司，文化融合总是最初的、也是最致命的难题，东风日产也不例外。2003年，东风汽车与日产汽车合资成立东风汽车有限公司，东风日产乘用车公司即是其下属子公司。
　　
　　业内对新成立的东风日产寄予了浓厚的希望，称其集合了风神汽车、日产和东风三大公司的精英。任勇作为风神蓝鸟最初的创始人，依靠2300万元资金，在三年内把风神打造成总资产超过50亿元的优秀汽车公司。而在本次合资中，东风汽车更是将70%的优良资产打包托付给东风日产合资公司。
　　
　　但是公司成立的前两年，东风日产让股东们失望了。2004年10月14日，任勇做了　“有生以来最痛苦的一次报告”——因为销量低迷，东风日产不得不限制花都工厂的生产进度，以避免过多库存积压。
　　
　　“那个时候在食堂吃饭，中方的员工坐在一起，日方的员工坐在一起。我们最常做的事情就是互相抱怨。”东风日产一名老员工对CBN记者说。
　　
　　“同一件事情需要在不同的会议上向不同的人解释，根本无法把握瞬息万变的市场。在2004年，我们遭遇了一个冬天。”任勇说。2004年，东风日产销量仅6万多辆，同比下降6.6%，不仅跌出了乘用车销量排名前十，2.6%的市场份额甚至低于奇瑞汽车。任勇在2004年工作总结中明确表达了对管理层的不满。
　　
　　东风日产销售总部副总部长陈斌波认为，当时最大的问题即是中日双方难以融合。“大家都有着一套成功的方法，但这两种套路却截然不同。”由于风神的成功，东风日产原风神员工有着积极的进取心和信心，但日方更强调按照计划行事。
　　
　　与之对应的是中方员工在组织架构中的角色，熟知中国市场的任勇被安排分管生产，关键的营业等部门由日方把持。整个2004年，日方人员被固执的计划折磨得不知所措，而说不上话的中方人员只能是干着急。
　　
　　日方的失误首先体现在产品上。定位于年轻家庭的阳光搭载了2.0升发动机，配备诸多丰富配件，但结果却是拉高了成本和价格，拉远了与定位人群的距离。2004年，天籁的推出又影响了价格被拔高了的蓝鸟。
　　
　　“只要降价一两万，市场情况就会有很大的不同，但日方坚持必须按计划执行，机会就这样一个个地溜走了。”陈斌波回忆说。
　　
　　巨大的挫折和外界此起彼伏的批评声，让吉田卫和任勇脸上感到火辣辣的灼热。必须改变这一切，任勇暗暗下定决心。而变革的第一步，就是他思索多年的一个“行为基本法”，从合资企业普遍存在的文化背景、思维方式、工作习惯和方法的差异出发，寻找一个可以打开所有锁的钥匙。