作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
　　㈠总部改造和子孙公司优化建设
　　所有集团公司要进行更好的集团管控，首先要对总部进行改造，如何从机关总部改为经
营型总部，使其不再是一个机关，而是经营型总部。要办一个经营型总部，必须具备三点基
本条件：一是要有集团战略，各个子公司不是在预算上跟你博弈，而是用集团战略来评价子
公司的战略是否恰当，是否能担负起集团公司赋予的任务；二是要对子公司的关键要素有所
判断和掌握，子公司的产能具体怎么用我不知道，但是要不要这个基地，要不要拿下这个航
站楼，要不要开通这几条航线，集团公司必须有一个基本的判断，而不是听任子公司怎么说
；三是要对子公司一些重大行为的节点进行监控，乃至进行干预。若能做到这三点，那就是
一个经营型总部，否则就只是机关型总部。
　　要完成这个转变，我认为至少需要做到两点：第一，总部的部门设计要多一点，专一点
。第二，总部应下派一批强悍的人，从外界引进一批人才，挖掘和培养内部的一些具有相对
先进管理视野的苗子人才，再混之以一批万金油型干部。
　　总部部门为什么多一点？比如，集团公司发展到一定程度，资金管理、资产管理、财务
管理至少是分开的，这时各个专业都高度需要专业化，混在一起不仅培养不了人，也跟不上
各种理论，信息技术和外部监管的需要。要实行专业化管理，否则对子公司即提供不了更好
的服务，也培养不出专业化的干部。
　　集团公司应对部门和人员结构有意识地进行搭配，使整个集团总部变成智力型部门，然
后再对各个部门进行宏观调控、价值创造、制度设计和输出能力的培养。这三种能力既是总
部要打造的，也是各子集团总部要打造的。更重要的是，总部这个概念不是约等于老总，老
总很大程度上是一个“阀门”，这些能力只有搭建在各个部门上，才是真正的运作部门。
　　最后还有一个重大挑战——复合型人才的培育。如何培育一批能代表母公司立场跟子公
司展开斗争、合作的复合型人才，他们要既懂业务又懂管理，跟子公司在原则问题上进行斗
争。任何集团公司拼到最后都是拼人才，一个是总部复合型人才，一个是派出的董事、总经
理和财务总监，这两支队伍决定了集团公司的胜败。
　　总部每个部门必须深入到管控前沿，做好总部份内的事是你工作的N分之一，最重要的
是深入下去进行管控，而每一个产业板块必须责无旁贷地实行专业化。今天，所有多元化集
团都面临一个巨大的挑战，那就是子公司的专业化能力。
　　首先，整个集团公司的思维要多元化，不能被母公司的产业思维所影响。子公司层面应
强调专业盈利、竞争力建设、内部合理分工和内部转移价格，迅速发展自身能力。一定要记
住，不是所有的子公司都以利润为先导，子公司之间应该有一个合理的角色分工架构，只有
这样，整个集团才能发挥作用。
　　（二），母公司对子集团，子集团对孙公司的制度整合与输出
　　总部主要通过制度安排和设计，来推动子公司发展，虽然有时候会直接操刀，但也必须
是为前者做基础，为制度安排和设计做基础，母公司不能管子公司的事情，只能不断给子公
司做制度的设计、体系的设计，母公司相当于子公司的咨询公司，总部和部分子公司进行制
度创新，把创新抽离成制度后，向大多数子公司输入，创新不是人人都做的，你们说管控设
计好了以后，管控怎么运作呢，是母公司和部分少数天才子公司进行创新，再把创立抽离成
制度，向大部分子公司输入，大部分子公司是闭环操作，开环接受输入，输入以后把输入部
分和原先的体系做嫁接，做接口以后做闭环运作，再等待下一次的开环输入，是这个概念。
子公司必须有较大的自主权，但总部必须控制其制度的设计和制度整合的权力。我给你子公
司一个非常大的自主权，但是你子公司的自主权的前提是，你的制度设计、制度整合、事后
稽核我去管理。
　　母公司在建设子公司制度的同时，就是把自己对战略的追求和管理，子公司业务运行的
激励和约束预先进行的框架和边界管理。
　　当然，一定要清楚，我们给子公司建设制度体系是分层次的，1，直接帮子公司越俎代
庖。2，母公司做大头和核心，安排方向，子公司接着延展和具象化。3，母公司做原则，子
公司将其具体化成制度。4，母公司促进子公司建设制度的能力建设，促进子公司的制度文
化建设。
　　（三），子孙公司高管人员的战略绩效
　　对子公司、分公司高管层的战略绩效管理是所有集团公司面临的最大挑战。战略绩效不
是计分卡、也不是简单的KPI，战略绩效就是要看航空板块三年内做成什么样，商业板块三
五年内做成什么样，这才是你的战略。过去把这些事经过系统化处理，变成琐碎的KPI、平
衡计分卡，而真正的战略被忽略了。
　　不同的子公司应该有不同的考核方法，以保障公平。集团公司未来怎么运作，每月要以
电视电话的形式召开业绩偏差分析会，由集团公司核心部门对提交的财务报表进行分析，了
解现存差距以及如何进行调整。每季度末再召开经营分析会，现场提问以发现问题，会后进
行整改，不要把所有力量放到年终考核。集团公司平常绩效管理环境搭建得如何，很大程度
上取决于偏差分析会和经营分析会的平台如何运作，运作得好，集团业绩评估就很容易实现
。
　　这里特别强调要实行动态绩效管理，不要指望当初的指标定得多准确，要把总部的意图
通过子集团指标的人为调节传递下去。