战略管理工县48 之价值链分析
工具简介
价值链分析法最初由迈克尔·波特提出，他把企业运营涉及的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动是指企业采购、生产、供应链管理、销售、售后服务等直接与产品和服务相关的活动；支持性活动包括人事、财务、研究与开发等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的结构框架。由于环境变化巨大，本工具不再介绍最初由波特提出的价值链分析方法。
工具理解与运用
并不是价值链中每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战路环节”。运用价值链分析的方法，就是要寻找这些产生价值的环节，配置资源，重点关注，以培植和创造竞争优势，对于非“战略环节”，基于成本以及效率等因素，可采取“外包”等战略行为。
现在与波特提出价值链分析方法时的环境相比，已经发生了巨大改变，价值链分析的方法也应该适当调整，不应再局限于当时企业内部的基本活动与支持活动的内容。价值链分析的眼光已经从企业业务的上游和下游扩展开至整个行业，而企业正是把自己置身于整个行业，去培育属于自己的核心竞争力。
由于是基于整个行业着手分析价值链，因此，传统的仅仅以自己企业价值链分析变成了整个价值链分析中的一个重要基础环节。
事实上，对于非制造业来说，同样可以做价值链分析，但如套用最初的价值链分析方法，显然是不能很好地完成。
价值链分析的步骤：
（1）分析行业价值链，将整个行业的业务活动分解为若干基本的活动：了解整个行业哪些业务活动是具有价值的。可结合“利润池”工具来分析。
（2）分析跨越整个价值链上的多个节点企业之间的关系，确定与顾客和供应商之间作业的相关性，这项分析的目的是要建立整个价值链的协同，以求整个价值链的成本最低，为顾客创造更大的价值，从而使产业链上的战略同盟更具竞争力。
（3）分析企业现有的业务价值链，把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的活动”中，确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成成本及其差异的原因。该项分析是要了解内部最具增值意义的业务活动，即公司的核心能力，这一步分析即相当于波特的公司价值链分析。
（4）利用步骤（3）的分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中获得优势。
（5）分析企业的核心优势，并结合步骤（1）行业价值链分析结果，确定公司的战略方向。例如，目前公司业务在整个价值链中利润空间有限，而公司具备资源和能力进入行业内最具利润空间的环节，则可以考虑业务转移，例如福特从汽车制造逐步投资到汽车金融和服务业务中去，并获得了更大的利润来源。
（6）利用步骤（2）、（3）分析结果，建立产业链中企业的上下游战略同盟，获得更大的竞争优势。