作 者：王星原 华为大学金牌讲师

编 辑：一 一

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

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在华为内部有一句话，叫做“力（力量）出一孔，利（利益）出一孔”。 这句话其实是由历史上管仲的一段话演绎而来的。 管仲说：“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。” 管仲的“利出一孔”可以作两种解读：一是只有一个获利的孔道、途径，是一种获利路径；二是只有一个统一的规范和标准，是一种管理原则。 华为在30年的发展历程中，也逐步认清了自己其实是一家有限责任公司，技术有限、资源有限、能力有限。
而一家有限责任公司要想长期生存下去，必须将有限的资源与精力集中到主航道上去，这样才能形成差异化的竞争，才能更好地服务于客户，从而从客户那里得到稳定的回报。 1995年前后，华为的程控交换机研制成功。当时华为看到别人研制生产固定网络电话很赚钱，便想着：我连程控交换机都能研发出来，那我是不是也可以研制固定网络电话机，赚些钱呢？ 于是，华为还真就投入去研制固定网络电话机。但是研发出来的东西，功能虽然很多，但有很多客户却用不上，而且外观很笨重，价格很贵。
原因就是，当时的华为用研发网络设备的思维管理方式，去研发一个消费级的产品，结果就是，这样的电话机没卖出去几台，给公司造成了不小的损失。 02经过许多次类似事件的惨痛教训，华为终于痛定思痛，在《华为基本法》中给自己定位，做“业界最佳设备供应商”。 而且，华为坚定地实行“压强原则”：在成功关键因素和选定的战略生长点上，投入强度超过主要竞争对手的资源配置。要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 其实，华为最早是做企业网出身的。华为自研的第一台小交换机就是服务于南昆铁路的。
但是一旦定下了主攻方向后，在接下来的20多年中，华为基本上就是沿着服务于全球电信运营客户的路径，来进行压强投入的。当然，华为也没有放弃企业业务，但只是保留在一个很小的规模上。 华为在服务于全球电信运营客户的过程中，也经历了IT的泡沫诱惑、股市诱惑、小灵通的诱惑，但华为一直坚持着公司和员工的利益“只能来自于服务主航道的客户回报”。这就是利（利益）出于一孔。 不拒绝机会，但是绝不当机会主义者。比如小灵通这个产品，华为当时判断它只是一个过渡产品，坚持不投入战略资源，而某些公司却靠着它短期获得了巨额的利益。 当时有很多人认为华为失策了，但其实如果华为当时也投入到小灵通中，那么就必须为这个产品重新配置资源，调整组织结构，这就意味着无法将有限的资源聚焦到主航道的3G解决方案上。最后的历史证明，一时的获利，却让这些企业成也小灵通，败也小灵通。 03终于，到2008年，华为基本上实现了任正非10多年前提出的那个愿景：在全球电信通信设备市场中，三分天下华为居其一。 而此时，华为在有了20多年管理摸索的沉淀，有了共同的价值理念和管理哲学，又在公司“云、管、端”的战略判断下，才敢在2011年将已经做了20年的单核（运营商BG），裂变成三核（将企业业务部转为企业业务BG，并成立消费者BG）。 而在进入到新领域、新市场后，新的机会似乎一下子被放大了许多倍，很多员工信心满满、豪情万丈，似乎按照华为过去在运营商领域的成功打法，占领新的市场不在话下。
但这恰恰有可能是最危险的时刻，因为什么都想做，最后基本上什么都做不成，反倒消耗掉了有限的战略资源和力量。 所以，公司不断地告诫员工：过去的成功不是未来前进的可靠向导。在新领域一定要认清自己该做什么，不该做什么，寻找到自己的主航道，力量要集中于一点。
于是，华为就借助刚果河中打鱼人这部影片，阐述了公司对于战略聚焦的观点，那就是：华为永远坚持不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。 042013年的《华为人》新年贺词写到：“火箭可是空气推动的。火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板，可见力出一孔，其威力之大。” “我们这些平凡的15万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就，这也是力出一孔的威力。”
……


正如任正非所说的：“如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下的就不会是华为；如果我们发散了‘力出一孔，利出一孔’的原则，下一个倒下的也许可能就是华为。
历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。” 从华为上述“力出一孔，利出一孔”的故事中，我们可以总结出以下两点：

1. 中国为什么有许多企业活不过几年？或者好不容易活过了初创岁月，却倒在了所谓多元化的扩张道路上？

究其原因，在很大程度上，是因为没有认清楚自己该做什么，不该做什么，取得了一点成绩，就以为自己无所不能，结果白白地消耗掉了宝贵的战略资源；

2. 企业的战略，其实就是基于对自身能力的清晰判断和取舍。许多看起来是机会的“机会”，往往却是企业的陷阱。

所以，企业不应该拒绝机会，但一定不要成为机会主义者。