实施EVA考核后，并购方与海外资本市场投资者之间建立了共同经营理念和利益体现的统一衡量方法，同时与被并购方之间达成了企业文化与管理模式的一致性，将促进并购交易的实现。    中国的石油石化企业在国际竞争中常处于劣势地位，尤其表现在缺乏产品的定价权方面。为实现规模化、一体化与战略性资源的可控性供应等战略目标，一个为各界所共识的路径是：通过国内外并购以解决产业规模化和一体化问题；通过国际并购以解决油气等战略性资源的保障性供给及进一步在全球范围内扩大产业规模问题。海外资本融资平台的建立对于承担着全球战略性油气资源获取重任的石油石化企业具有尤其重要的意义。
    如何建立一个高效、可靠与上规模的海外资本融资平台，以确保并购式扩张达到预期和规划的战略目标呢？
    战略性融资
    资本融通貌似一个单纯的资金供应和资金成本问题，其实远不是那么简单。从近几年来中国石油石化企业在国际上并购油气公司、收购或参股海外油气田的案例来看，股权性融资来源较为单一，多为并购方自身及国内企业；大量债务性融资则依靠国内银行的中、长期贷款。从并购所需的资金来看，在中国当前以美元为主要币种的外汇储备充盈的情况下，似无问题。以笔者在海外资本市场近10年的资本运作经历来看，海外并购的资本来源，其最佳状况或最高境界是吸引行业内举足轻重的领导性企业、投资基金中有规模且拥有相关行业收购项目的机构投资者加盟，即吸引权益资本的“战略性融资”。
    达到这一战略性股权投资合作的好处，对于并购方而言体现在：
    （1）增强在资本市场上进一步融资的号召力，因为有同行业或机构投资者中的大腕加盟，将显著提高其他投资者的信任度，以便在需要时获取更多权益性资本的加入。
    （2）由于有领导性战略投资者的参与，当事方股价（如为上市公司）将会稳步或大幅上扬，以至并购方可以高市盈率的资产交换被并购方的低市盈率资产（在以并购方部分股票交换被并购方股权的合并，或以并购方股票作为支付交易对价的收购的情况下），以此大幅度、间接地降低融资成本。
    （3）由于有领导性战略投资者的参与，并购与被并购方之间的信息不对称将得以在较大程度上缓解，就犹如获得“内部人”的支持一样，这对于并购安全极为重要。两年前中国平安收购比利时的富通就存在着严重的信息不对称问题，结果导致中国平安蒙受巨大损失。
    （4）由领导性战略投资者参与所带来的不仅仅是资金、收购的低成本和以关键信息所提供的交易安全保障，更重要的是能够给并购方带来并购后的整合便利，即有助于并购方取得业务及资产整合中的协同效应。因为借助于战略投资者，并购方往往能将这一资本运作的效用延伸至产业的纵深领域，一方面能扩展被并购企业的产品覆盖范围，另一方面能通过利用现成的产业共享技术、服务与设施资源，促进并购后经营成本的进一步降低和对主业的进一步深度拓展。
    对被并购方，也有以下不言而喻的好处：
    （1）有领导性战略投资者参与，意味着被并购企业的业务前景看好，并且并购方控制企业的能力也得到国际同行权威的认同，这将有助于被并购方股东对该项资本运作的支持。
    （2）被并购方如欲转让所持有的被并购公司股权，也将由于领导性战略投资者的进入而预期获得更多的溢价，因而减少对并购交易的抵触。
    EVA考核与海外资本联姻
    在海外并购中吸引领导性的战略投资者有如此多的好处，怎样才能做到这一点，即共同进行全球战略性资源的并购呢？关键在于并购方与海外资本市场投资者之间应该建立的共同经营理念和利益体现的统一衡量方法。
    在实施EVA考核及相应的价值管理之前，这种“共同”和“统一”是基本不存在的。以央企为典型代表的海外并购主力企业以前所实行的是以利润指标为核心的非价值管理（见本刊前期相关论述），其特征是作为考核企业经营业绩的各项指标（利润总额、净资产收益率、每股收益、市盈率等）均无法衡量企业为股东或者为投资者创造了多少价值，这不仅与海外资本市场机构投资者评价企业所用的EVA或价值方法大相径庭，而且同各方用以衡量企业业绩的方法（会计与资本成本）全然不同。这种“道不同，不相为谋”的状况，严重削弱了中国企业海外并购所寄予期望的资本市场响应，因为双方在经营理念与衡量方法上的歧异导致了信任（投资获取价值的可能性）的缺失。
    国务院国资委颁布新的（经修订的）中央企业经营业绩考核办法（以下简称《办法》）之日起，随着央企通过实施以EVA考核为导向或目标的价值管理，这种经营理念上与业绩衡量方法上的差异将逐渐消失，取而代之的将是央企（特别是石油石化企业）与海外资本市场机构投资者之间的信任或“血缘”关系的建立。EVA作为一项价值指标，它能真正反映企业为股东创造了多少价值，而价值恰恰是资本市场机构投资者所追求的利益体现。不仅如此，在反映企业战略目标的价值指标考核之下，企业通过价值管理，在经营、资本支出及投融资等方面，均循着股东的角度、要求和所认同的方法，进行了旨在精专主业、加大以提升核心竞争力为目标的投入，以及以提高投资门槛、节约资本使用为重要内容的价值管理。这些对于海外资本市场的机构投资者而言，实在是增加企业价值、以高溢价投入的核心驱动要素。在此基础上，海外投资者将会增加对作为并购方的中国中央企业的信任度，即相信其通过海外并购，将会给被并购企业创造更多的价值，将会促进被并购企业股价的持续上升，由此，海外领导性的战略投资者就会产生参与中国中央企业共同投资被并购（特别是那些战略性油气资源项目）的强烈动因。
    需要注意的是，《办法》中并未采用完全的价值指标，而是将利润（其基础是规模扩张）与EVA并行使用。由于二者之间存在着理念上、衡量方法上的重大区别，因而在进行海外并购时，应在宣传口径与策略上谨慎对待。
    获得被并购方认同
    近几年来，中国企业在海外并购中，出现频率最高的词汇即为“文化差异”和“管理差异”。从本质上说，所谓文化差异，实际上主要体现在企业内部形成的价值观和行为准则。在实施EVA考核之后，由于经营者将与股东分享企业所创造的价值（以激励性或绩效薪酬形式），经营者与股东之间、企业内部不同部门之间、员工之间均形成价值创造这一最高目标和共同行为的准则。以此为基础，就与被并购企业（尤其是欧美企业）之间确立了共识，而管理差异也将因之而统一在价值目标或导向的基础之上。由此，并购方与被并购方之间就建立了企业文化与管理模式的一致性，并将因此促进并购交易的实现。

作者：国务院国资委特邀EVA咨询顾问、能源企业EVA考核实施课题组策划人 殷明德 来源：《中国石油石化》2010年第6期