人力资源三支柱：SSC与COE之间的联系和协同
长青家 2019-12-24 18:06:48
之前的一篇文章中介绍了华为、阿里、腾讯和小米等互联网科技企业的人力资源管理"三支柱"，（详见：三支柱概述）这次我们来看几个柱子之间的连接。

人力资源三支柱：SSC与COE之间的联系和协同
共享中心与专家中心的协作

专家中心，主要是将企业面临的战略事项解码成为共享中心日常工作中相关的部分。最典型的薪酬结构调整，比如说，华为早先是做运营商生意的，主要是靠质量和售后服务取胜，那么，一线听得见炮火的地方是维修、安装、调试，这些职位的岗位价值就相对比较高。

人力资源三支柱：SSC与COE之间的联系和协同
后来转向做消费者业务，品牌就特别重要，在原先的岗位序列里面，要重新给品牌传播方面的岗位定标准、测薪酬、定绩效（目标），这些统筹设计的工作具体由专家中心来完成，共享中心给予配合、提供必要的数据。

设计完成之后，共享中心予以执行，而且在过程中把一些问题反馈给专家中心，以便调整和优化。

除了薪酬体系之外，每年的业绩目标分解也是专家中心工作的大头。分解的方法很多，比较实用的是平衡计分卡。如下图：

人力资源三支柱：SSC与COE之间的联系和协同
平衡计分卡是分解KPI的有效工具。在面临更加动态的竞争环境时，OKR则比较常见。

OKR考核是"我要做的事"，KPI考核是"要我做的事"，视角不同，当然，两者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看作达成O（目标）的一系列手段。

还有一个例子就是能力素质模型。专家中心根据企业发展的需要，设计出来能力素质模型，效率中心开展打分和评测。

能力素质模型的应用由来已久，早在春秋时代，伟大的教育家、思想家孔丘就作出了 "今吾于人也，听其言而观其行。"的判断，也就是说，判断一个人的特性，要看他做过什么事情。而不是简单的听他说了些什么。

人力资源三支柱：SSC与COE之间的联系和协同
二战时期，著名的马歇尔将军在寻访人才的时候，经常带着一个本子，记录候选将领的特点和事迹，而且，根据每个任务的特点不同，结合候选人的特点不同，安排他们去做不同的事情。

比如说，艾森豪威尔（Dwight David Eisenhower，1890年10月14日—1969年3月28日）擅长做周密的计划，马歇尔推荐他去策划和指挥盟军开辟欧洲第二战场的诺曼底登陆战役。

比如说，巴顿将军（George Smith Patton Jr.）擅于打硬仗，马歇尔将军就安排他做重要战斗的将领。1944年6月，盟军在诺曼底登陆后，巴顿指挥第3集团军跟进；8月，进入布列塔尼半岛和法国中部，随即协同盟军在法莱斯战役中重创德军，并向洛林方向追击；12月，在阿登战役中，他奉命率部队支援被围困在巴斯托涅的美军，打退了德军；1945年3-5月，巴顿率领部队突破德国"齐格菲防线"，强度莱茵河，突入德国腹地，进至捷克斯洛伐克和奥地利边境；可谓屡建战功。

类似这种区分人才能力素质特性的方法，后来被细化成为一些表格，以便计量，而且，不仅可以用于招聘，更可能用来测评和建立人才梯队。如下图，输入是之前的经历和行为中体现的能力和素质；过程是工作中的行动和行事方法；输出是工作的结果，常常可以与业绩目标关联。

人力资源三支柱：SSC与COE之间的联系和协同
如上所述，专家中心能够结合企业发展战略去设计一些人力资源开发所需的方法和规则。效率中心则根据设计，充分的执行，及时的反馈，以便修改和完善。有点儿像医生与护士的关系。