石油销售企业提升核心竞争力应从两方面入手：一方面保持既有优势，使优势更优，为企业发展创造有利环境，另一方面要认清劣势，重点解决企业发展的短板问题。    面对日趋激烈的市场竞争，石油销售企业如何改进业务流程、优化组织结构、优化资源配置以及制定正确的发展途径，从而进一步提升企业的核心竞争力，是当前也是今后石油销售企业具有重要战略意义的选择。
    企业要打造核心竞争力，关键是要建立一个与内外部环境良好互动的关系，从而扬长避短，把握外部环境中的机会，规避经营风险，取得竞争优势，实现企业发展。SWOT模型是结合企业自身优势、劣势及其所处环境的机会和威胁，进行战略构思、战略选择的重要工具。通过运用这种模型对河北石油分公司核心竞争力现状进行分析，可以看出，河北石油分公司现阶段的核心竞争力仍处于较低水平。而要提升核心竞争力，应从两方面入手：一方面保持既有优势，使优势更优，为企业发展创造有利环境；另一方面认清劣势，重点解决企业短板问题。
    成本战略
    加强成本费用控制。通过强化预算控制可以在很大程度上降低费用水平，要做到预算管理有章可循、操作规范，杜绝无预算开支，实现费用控制关口前移。在实际工作中可通过将费用考核结果与各公司人工费用挂钩，严考核硬兑现，使控费工作与职工的切身利益紧密相关，这样对于全员关注、全员参与预算控制，可产生积极的效果。另外，实施月度复式预算管理，将各项费用指标进行分解，实行归口管理，加强预算控制的刚性，并将预算控制的责任落实到最基层，形成横向到边、纵向到底的预算控制网。每月定期对经济数据进行对比分析，发现问题，及时整改。
    降低管理成本。河北石油分公司2005年开始始终致力于开展节能降耗工作，制定了具体的费用标准和降费措施，对办公用品、大宗物资采购、定点招待酒店等重新进行统一招标，大型会议、专业会议尽可能通过视频系统召开，有效地降低了相关成本。
    降低加油站的销售成本。销售企业要想在市场中得以生存和发展，就必须在减少加油站数量的基础上提高加油站的单站加油能力，降低吨油成本。河北石油分公司针对小站比例过高、成本过高的问题积极推行了小站改革，降低了销售成本。
    有效降低物流成本。河北石油分公司在2006年，按照“运距最短、费用最低、配给及时、综合效益最优”的原则，推进了油库布局优化调整，油库平均周转次数由2005年的5.5次提高到7.3次。将在营加油站点全部纳入二次物流配送体系，对涉及的7家市公司的69座加油站按经济区域实施跨区配送，当年运杂费较预算节约883万元，吨油29.45元，节约1.55元，有效降低了物流成本。
    市场战略
    细分市场。通过细分市场，重新整合每个站的经营品种，重新界定每个站的营业时间，开展商圈调查，采取品种差异化营销，从而进一步加强了高标号汽油的营销工作。
    细分产品。汽油方面应加大高标号汽油销售力度，应积极抢占城市加油站，科学布局，力争扩大市场规模。同时通过优质服务、延伸服务、积分促销、加清净剂等方式，提高客户忠诚度。柴油的销售主力是机构用户和加油站。机构用户几乎占消费量的一半，特点是用油稳定，应稳定供应确保已开发客户的需求。
    扩大市场零售额，通过分类营销、技术营销、整合营销等策略提高零售市场份额。
    信息化战略
    在当前信息技术广泛应用的背景下，充分应用信息化手段是对企业培育核心竞争优势提出的新要求。信息化建设是企业的“通天工程”，对于规范经营行为、提高管理水平、推动企业高效运转有着重要作用。销售管理信息系统是实现现代物流不可或缺的工具，应涵盖整个成品油销售过程的各个业务环节，最大限度地满足对购进、销售、库存、配送、批发、零售和客户管理各环节的管理要求。信息系统建设的前提是改造油库、加油站硬件环境，提高数据采集的自动化水平。通过完成批发、零售、配送、客户管理等系统建设，并实现与财务系统的整合，建立财务、业务统一的综合信息平台，为营销业务管理、决策提供强有力的支持。
    结合河北石油分公司的实际，信息化建设一是抓好加油IC卡系统运维工作，及时解决系统运行中出现的各种故障和问题，增强IC卡系统的稳定性。二是抓紧建立和完善信息系统运行维护体系，明确管理职责，落实人员，严格执行各项管理制度；充实稳定业务骨干，加强培训工作，努力打造一支项目建设、信息管理、运行维护、日常应用的专业人才队伍。三是实施ERP项目建设，要以ERP建设为主线，对现有信息系统进行整合和改造，通过建立高度集成的数据信息平台，实现信息传递的“一级采集、三流合一、高度共享”，为企业营销决策体系和专业化改革后的新体制运行提供技术支撑。
    网络战略
    首先，结合管道、油库等储运设施的建设和发展，进行成品油物流整体优化。建立、完善资源流向优化与运输方式优化相结合、一次运输与二次配送相结合的全局优化运行体系。根据炼化基地、储运设施的整体布局，统筹优化各种运输途径、方式和工具，降低运输成本，最终形成成本最低、运输便捷、快速安全高效的物流体系。资料表明，在未来3～5年河北石油分公司将在河北境内拥有3条成品油管线，这为其优化网络创造了历史性的机遇。
    其次，加强统一协调管理，关停低效、无效油库，提高油库周转利用率，提高现有库容效能。分销库应以合理的经济半径布点，可以打破行政区划，以周转次数确定油库规模；以加油站为依托，在加油站集中、零售规模大的地区优先布点，适应加油站的发展需要；在市场容量大、增长潜力大、加油站开发空间大的新开发区域优先布点，以油库带动加油站的开发。
    最后，抓好加油站点网络优化工作。对国道省道仍有增量潜力的加油站加大管理和扶持力度，促进营利能力的提升；对低效站点，在继续推进小站改革的基础上，探索农村网点的经营模式，改善农村网点的运营质量，提高运营效率；对原有市区、县城一些租期较短、面临ZF新规划动迁风险的加油站点，积极协调，借此重新整合布局，确保市区、县城市场稳定发展；对现有一般站点加快实施加油站形象改造、完善功能、提升服务，发挥出现有设施的最大潜能。
    人才战略
    调整现有员工。首先要调整队伍结构，积极推进减员增效的工作，合理调整现有员工。以小站改革和劳动用工改革为突破口，减少用工总量，提高人均劳效；实行竞争上岗、末位淘汰、联量计酬、吨油工资、站长年薪制、优秀人才特岗特薪等行之有效的运作机制，调动员工的工作积极性，使创造效益的源泉和力量充分涌流；对于有潜力的人才，安排适合的岗位，做到各司其职，充分调动所有员工的积极性，从而使整个企业呈现出一派生机勃勃的新气象。
    加强人才引进及培养。在人才的引进上，要按照公开、公平、竞争、择优的原则，通过一系列规范化的程序纳贤，并适当从外部招聘，引进与企业管理要求、业务发展趋势需求相匹配的优秀人才。按照优秀人才优先培养、急需人才抓紧培养、骨干人才重点培养、后备人才超前培养的原则，统筹规划、分级实施，有针对性地抓好管理人员队伍、专业技术人员队伍和普通员工队伍的建设。
    强化绩效考核。通过建立绩效考核机制，建立各级主管通过沟通与每个下属签定业绩合同，定期进行考核、反馈，并得到下属的确认，按绩效兑现业绩奖金。具体来说就是将年度业绩指标量化分解，根据完成情况核算各单位和各岗位的绩效分值；将业绩指标分解到月，实行月度跟踪、年度全面考核，变事后考核为事前、事中、事后相结合的考核，并将结果与员工的业绩工资挂钩，以调动员工的积极性，提高工作效率，促进公司的可持续发展。

作者：吴红智 刘少林 来源：《中国石油石化》2010年第7期