我对杰克·韦尔奇的认识可能与很多人不太一样：他不仅是一位卓越的企业领导者，他还是一位杰出的管理大师。在随着对韦尔奇研读加深的过程中，我发现他所创造出来的管理方式和理念并不比那些所谓的管理大师们少。而与管理大师们相比，他担任通用电气（GE）CEO二十多年的实践经历又使他所提出的每一项管理理念都具备高度的可操作性和效率性，这一点似乎勿庸置疑，看一看GE的数据统计便一目了然：韦尔奇任职期间，GE的市值从130亿美元上升到4500亿美元，排名从世界第十位提升为第二位。如果说，真的有一位实践性管理学大师，那一定非韦尔奇莫属。    韦尔奇1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市。1960年加入GE塑胶事业部；1971年底成为GE化学与冶金事业部总经理；1979年8月成为通用公司副董事长；1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
    在研读韦尔奇的过程中，有一句话始终浮现在我的脑海之中：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”这是韦尔奇在自传中写下的一句话，通过这句话，韦尔奇告诉我们他的一切管理理念都是围绕着“造就人”展开的。
    塑造企业价值观
    在韦尔奇看来，价值观是一个被商界用滥了的词汇，也是一个被误解得最多的词汇。因此，他希望还原价值观的真实面目。
    与很多人将价值观视为一种虚无的理念不一样的是，韦尔奇将价值观视为实实在在的行动准则。当然，无论是谁，在谈论价值观时都无法回避对使命感的阐述。“使命感指引人们向何处前进，价值观则是引领人们到达目的地的行动准则。”韦尔奇如是说。同样，韦尔奇认为使命感也是实实在在的，它指引着我们前进的方向。
    “有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡，它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得最终的商业利益为导向，也要充满雄心壮志，让参与其中的人们感觉到自己在从事一项伟大的事业。”同时，使命感决定着“我们应该如何去赢？”——它要求我们根据企业的经营状况做出取舍和选择，从而避免陷入常见的盲目的陷阱之中。它要求我们异常清楚自身的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争场合中赢得胜利。
    而“价值观是人们采取的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。我们必须像执行军令一样运用它们，因为它是实现企业使命的办法、争取最终盈利的手段”。
    使命感和价值观分别决定了我们的方向，以及走向这一方向应该采取的行动指南和准则。在实际运作中，公司的使命感和价值观必须融为一体、互相促进，唯有如此，才能够奠定成功。很多企业因为价值观与使命感的冲突而遭遇令人惋惜的失败。
    领导而非管理
    韦尔奇很不喜欢“管理”这一词汇，因为在他看来，管理是“命令和控制”的代名词，而“命令和控制”则是企业内官僚主义产生的根源；因此，真正杰出的领导者是不管理的。
    为了阐述领导与管理两者之间的区别，韦尔奇运用了梯子的比喻：“管理的职责是把梯子正确地靠在墙壁上，而领导的价值则在于保证梯子靠在正确的墙上。”这使我想起沃伦？本尼斯关于领导者和管理者的一个著名论断：“领导者做正确的事，管理者正确做事。”尽管表述方式不太一样，但两者的根本旨意却是统一的。
    韦尔奇承认管理在维持企业秩序和稳定方面具有一定的意义；但是，企业运营者的职责不是维持企业的稳定，而是促进企业的发展。要促进企业发展就不能够仅仅安于现状，就必须引领企业不断进行拓展，乃至变革。当然，并非所有的拓展和变革都能够获得成功，但是那些沉湎于管理而不思拓展和变革的企业则必定将遭遇失败；而拓展和变革离不开领导。
    因此，韦尔奇建议所有的企业运营者去领导，而非去管理。
    韦尔奇曾经对心目中理想的领导者进行过系统的描述，他认为他们具有出色的能力能够为企业的发展做出远景规划，并使员工们的思想与行动统一起来，他们善于沟通、不拘泥于礼仪、采取直来直往的交流模式让人们感觉到一种亲切感等等。
    事实上，韦尔奇提出“领导而非管理”这一观念的根本在于他对官僚主义的厌恶，在通用电气，他与官僚主义进行了二十多年的斗争，而斗争成功的关键点则在于：将通用电器公司内原本存在着的管理者转变为领导者。当然，对于那些无法改变的管理者，韦尔奇只能有一种选择：请他离开。
    4E领导
    韦尔奇说：“世界上最聪明的人聘用世界上最聪明的人。”韦尔奇将领导者分为A、B、C三类，A类是他最青睐的一些人，这些人满怀激情、勇于承担责任、思想开阔，并且富有远见。他们不仅自身充满活力、精力充沛，而且能够激发员工们以高度的热情投入到工作之中。同样，他们不仅能够提高企业的经营效率，而且能够使企业经营充满情趣。
    他们正是韦尔奇所定义的4E领导：拥有充沛的活力（Energy）；能够激励（Energize）他人实现企业的目标；具备出色的决断力（Edge），能够对问题作出准确的判断；并且，他们能够坚持不懈地执行（Execute）并实现自身的承诺。
    最初，韦尔奇强调3E领导——活力充沛、激励他人及决断力。后来，他发现尽管有一些经理人完全符合3E标准，却总是无法令他感到真正满意，最终他意识到遗漏了一项重要的条件，那就是实现既定目标的能力——执行力。于是，他又增加了第四个E，这就是4E领导力的由来。
    但是，在韦尔奇看来，4E还不是一个领导所应该具备的全部条件，要成为真正杰出的领导者，在具备4E的基础上，还需要具备一个P——激情（Passion），一个人有没有激情是其能否成为卓越领导者的必备条件，一流领导者与二流领导者之间的差别正是是否拥有激情。
    面对现实
    在担任通用电气CEO的头几年，韦尔奇将在公司内推行“面对现实并采取行动”视为自身的重要职责之一。他通过各种方式向他人传递这样一种信息：要在新的GE（韦尔奇担任CEO之后的GE）公司中获得成功，任何人都不必要刻意将自己改造成某个特定的类型。不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有一点：面对现实并果断采取行动。
    韦尔奇清楚要将GE打造成一家世界一流的企业，就必须时刻面对现实。但是，在实际推广中，他发现并非想象中那么容易。面对现实听起来很简单，但事实绝非如此。让人们从现实的实际出发，而不是从过去的经验或是主观的想象出发来认识事物真实的面目，对于谁来说都不是一件很容易的事情，包括韦尔奇。
    很多时候，人们总是会沉缅于自欺欺人的幻觉之中，他们坚持一己之见，直到最终失败水落石出般的浮现出来。因此，韦尔奇提醒人们：“在商业运营过程之中，尽可能不要与希望打赌。”因为，往往希望越大失望就越大。
    而要避免这种错误，韦尔奇认为只有一种办法，那就是在公司内提倡一种“面对现实”的态度，营造出一种氛围鼓励员工认清事物的本来面目，以现实的态度解决问题，而不是自以为是的一意孤行。
    韦尔奇指导所有的GE人从全新但客观中肯的角度重新审视了公司的业务，并在此基础上制定了新的GE公司发展战略，包括“数一数二”等著名战略。经过不懈的努力，GE最终发展成韦尔奇所希望的样子，韦尔奇在自传中将这一过程称作为“公司重构”。
    韦尔奇在回忆录中谈论到“面对现实”时，将这一功劳归结为他的母亲，他说在进行GE公司的“重构”的过程中始终牢记着一句话：“不要欺骗你自己，事情本来就是这个样子。”而这句话正是他母亲在多年之前反复教导他的。
   数一数二
    “数一数二”是韦尔奇在执掌GE初期提出的最重要的概念。
    韦尔奇希望自己领导下的GE能够实现“持续性的赢利增长”，对他来说最大的阻力来自于GE人对自身的认识：GE是美国排名前十位的大公司，是美国人心目中的偶像，而且几乎所涉足的每一项业务都有赢利。但是，在韦尔奇看来却远远不够，因为他意识到“一项业务如果没有实现长期竞争力的有效解决方案，它终将有一天会陷入困境，只不过是时间早晚的问题”。他认为“目前的GE公司只不过是一家联合大企业——经营的行业多而形成的规模大，但是很多产业并没有特别出色的竞争力”。
    要改变这种现状，韦尔奇知道必须提出新的观念和战略，“数一数二”由此诞生。
    韦尔奇第一次谈及“数一数二”是在一份GE的内部刊物上，这一次并没有引起过多的关注。他首次公开提出“数一数二”战略是在1981年12月8日，经过了八个月的思考（自韦尔奇担任CEO之日算起），韦尔奇决定向公众宣告他理想中的“新GE”，他要告诉大家他希望将GE带向何处，他谈及的话题关系到GE的战略和愿景。
    那天，很多华尔街的金融分析师也到场了，他们希望听到GE的公司财务运营状况以及所取得的成就。韦尔奇的演讲使他们感觉到无所适从；但是，有一点是非常清晰的，那就是从此GE不再是一家平庸的联合大企业，它将转变为一个在所涉足的所有行业中都成为“数一数二”的企业。韦尔奇这样来描述他心目中理想的GE：
    “能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……”
    韦尔奇还提出“成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求”。他相信一旦做到这一点，这一理念（指“数一数二”）一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业。总之，韦尔奇希望“GE成为拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的其他车厢”。
    当然，无论多么美好的战略和愿景都必须转化为现实的行动才具有价值。为了实现“数一数二”，韦尔奇始终处于思考状态，最终他得到了答案：那就是著名的“三环”战略和围绕着“三环”而展开的“整顿、关闭或者出售”。这使“数一数二”成为实实在在的行动。
    群策群力
    “距离工作最近的人最了解工作。”韦尔奇如是说。
    GE是一家学习能力极强的公司，它所运用的许多管理方式和举措都来源于其他公司，例如六西格玛来源于摩托罗拉。但是，“群策群力”却是由通用电气自身发明的管理方式之一。
    1988年9月的一个下午，韦尔奇心情沉重地离开了克罗顿维尔，他感觉到难以忍受了。那天在克罗顿维尔召开的座谈会进行得非常好，学员们在课堂上尽情倾诉着他们在对公司尽心改革时所遇到的种种挫折。韦尔奇难以忍受的原因是：为什么公司的其他地方不能够出现克罗顿维尔的坦诚和热情呢？
    他决定让克罗顿维尔的课堂在整个公司再现，我们知道韦尔奇想做的事情必定能够做到。当他乘坐的直升机在费尔菲尔德着陆时，他心里就已经有了答案。经过一段时间的充实和完善，他在飞机上所构想的计划成了通用电气一项新的改革方案，被称作为“群策群力”计划。
    韦尔奇知道“群策群力”的关键点在于参与其中的人能够自由坦诚的发表各种看法，事实上，“群策群力”首先是关于有效沟通的方法。之所以克罗顿维尔的课堂能够保持高度的坦诚和热情，是因为尽管韦尔奇是学员们的“老板”但他很少能够影响他们的职位升迁。因此，韦尔奇决定不让公司的领导组织“群策群力”会议，而是邀请公司之外的经过训练的专业人员来组织这些会议。
    其次，“群策群力”是高效快速解决企业中跨部门问题的方法，因为它可以清除公司运营系统之中不必要的工作——它要求所有的参加“群策群力”会议的经理们当场作出决定和提供答案；如果有一些问题不能够当场作出回答，也应该在一个约定的时间限内完成。
    第三个价值是能够积极释放出员工的能量。在“群策群力”会议上，任何人都不能够对员工们的建议和构想置之不理，当员工们看到自己的想法迅速得以实施，他们将更加积极的提出自身的构想。韦尔奇希望员工成为公司的主人。
    最后，“群策群力”还是GE企业文化的重要部分，它强调和提倡无障碍沟通、人人平等、速度以及授权等，在一个推行“群策群力”的公司里，官僚主义根本毫无容身之地。对于韦尔奇来说，“群策群力”构想的主要目的之一就是要消灭GE公司内的官僚主义。
    持续变革
    在担任通用电气CEO的二十多年里，韦尔奇发动了太多的变革。这些变革使通用电气不断整顿、关闭或出售一些企业，大量员工遭遇被辞退的命运。与此同时，韦尔奇却不断加大一些看似无意义的投入，例如修建健身中心、宾馆和会议中心等。外界对他的这些举动感到不解，给了他两个令人不快的称号——“中子杰克”和“美国十大最强硬老板之首”。
    尽管如此，韦尔奇还是始终坚持持续发动变革，在他看来，一家企业要么不断进行变革，要么接受灭亡。他希望通用电气成为一家能够真正适应未来的企业，因此变革是必须的。
    “数一数二”战略、三个圆圈、断然出售缺乏竞争力和前途的业务以及毫不留情的整顿，韦尔奇所进行的每一项措施在今天都已经成为企业界效仿的榜样，但是，在韦尔奇发动这些变革时，他面对着顽强的阻力，幸运的是他有着一个坚强的后盾作为支持。后来，在总结变革时，他认为拥有一支强有力的变革团队是重中之重。
    在实施“整顿、出售或者关闭”这些硬措施的同时，韦尔奇强化了“软”价值的重要性，他不断提高经理们的工作和生活环境、提高他们的薪资，并强化通用电气的愿景。韦尔奇知道只有一家拥有卓越文化的企业才能够赢得未来。
    在对变革进行思考的过程中，韦尔奇着重思考了这样一些因素：面对现实——要适应市场环境的变化，就必须不断进行变革；未雨绸缪——不要等到灾难来临时才进行变革，要在危机发生之前应对它；在提升公司效率与供养大量无用的员工之间选择前者——领导者的职责是促进企业的成长和发展，而非收容无用之人；先人后事——没有执行的人，任何变革构想都是空想……
    正是因为韦尔奇不断推动通用电气进行变革，才使原本充满官僚主义气息的通用电气转变为一个充满朝气、富有生机的企业巨人。用一对数字或许能够更直接的说明问题：在韦尔奇任职的二十多年里，通用电气的市值从1980年的130亿美元上升为2000年的4500亿美元。
    作为企业领导者，韦尔奇创造出的管理理念和领导法则比所谓的管理学大师们还要多。因为所有这一切都来源于他亲身的领导实践，所以更具备操作性和现实性。学习和掌握了韦尔奇卓越的管理和领导思想，你会发现你可以跟韦尔奇一样卓越。

作者：知名管理学者、“管控力”理论创立者 邵雨 来源：《品质·文化》2010年第2期