讨论企业文化离不开使命和愿景，但人们常犯以下两大错误：    一是没有企业所从事的产业特征，如“振兴民族产业”过于宽泛，谁能知道你是干什么的？二是以企业远大目标替代愿景，如“世界500强”、“行业老大”等，无法引起广大员工、特别是顾客或社会的共鸣。
    让我们回顾一个著名案例。
    1945年，27岁的山姆·沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，1962年正式启用沃尔玛企业名称。1970年，沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市。
    对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”成为公司的经营哲学。他的追求是：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。为此，他为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”。
    1989年，沃尔玛销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特则为284亿美元。1990年，沃尔顿做出了沃尔玛10年发展规划：到2000年，公司的销售额达到1290亿美元，成为世界上最有实力的零售商。
    上世纪90年代，沃尔玛增长势头非常强劲。2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，把凯马特远远抛在身后，并列《财富》全球500强排行榜第二位（次年跃升第一）。
    创始人沃尔顿的目标实现了，可他在1992年便离开了人世。
    要注意，支持山姆·沃尔顿的成功关键，不在于他提出了10年发展规划，而在于其愿景的朴实与伟大：让老百姓能买到与富人一样的东西！
    上述愿景无疑能最大限度地实现与客户分享、并鼓舞人心，同时分解出可落地执行的“天天低价”策略及三大“座右铭”。
    我们知道，使命（Mission）说明一个组织或个人存在的目的和理由，或其存在的独特价值。愿景（Share Vision）则是一个组织或个人将使命付诸实践、为之奋斗不已，而希望达到或创造的理想图景。
    作为企业核心价值观念的体现和提炼，使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的；而愿景则是将使命付诸实践、不懈追求，却可能永远也达不到的一个宏大目标。
    要注意，达到这一理想状态的主体绝非自身，而是你服务的客户或奉献的社会。也就是说，理想的图景（Vision）是你与客户或社会共同分享（Share）、后者得到或享有的，绝非企业自个找乐！
    客户利益离不开产业基础
    宋江上梁山，给江湖好汉们带来的最大变化，就是有了使命和追求。“替天行道”大旗指明了绿林英雄们的使命，解决了为什么上梁山的问题。但他始终没有提炼出如推行新政等的组织愿景（“大碗喝酒、大块吃肉”显然太低俗），最终沦落到受“招安”的崩盘结局。
    对沃尔玛而言，公司上市、赶超行业老大仅仅是发展目标，而真正促使、推动企业跨越式发展的却是使命、愿景：让老百姓能买到与富人一样的东西。
    这一理念看似平凡，但非常伟大——伟大的企业往往有着平凡的抱负，即为大众民生谋福利。而且，上述使命、愿景体现了沃尔玛的产业特征——零售。
    要实现上述愿景，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持“顾客是上帝”“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”等原则，并推行员工“持股分享计划”。
    在亨利·福特之前，汽车只是极少数富有者享受的奢侈品。福特预见到提供廉价交通工具的潜在收益，并立志：“我要为大众生产一种汽车，他的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它”——这就是福特的伟大愿景：工薪阶层都可以买得起车，以便“在上帝赐予的广袤大地上自由徜徉”。为此，福特发明并大力推广流水线革命，使单车生产周期从1908年的12个小时，降低到1913年的93分钟，1925年更减少到15秒——这简直不是制造而是在“印刷”汽车！同时，福特把T型车的售价由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元。
    另外，1914年，美国非熟练工人的日工资为1美元，熟练工人日工资为2.5美元，而福特却付给工人们5美元的日工资。
    老福特没有高喊“振兴民族汽车产业”，也没有在商业模式创新上下功夫，更没有在营销策划革命上动脑筋（不排除“忽悠”消费者），而汽车销量却从1909年的5.8万辆，迅速攀升到1916年的73万辆。到1926年T型车停产前，公司年产量已达200万辆，20年内T型车合计生产了1500万辆。
    福特的文化理念是渗透在企业战略、组织、文化和激励之中的，是可以、并一定能够落地开花、生根发芽的。
    长虹电器曾长期以“产业报国、民族昌盛”为己任，这一使命的责任感突出，但缺乏独特性。2006年4月，长虹静悄悄地将企业使命更新为“快乐创造C生活”，体现了企业所从事的消费电子产业特征。
    “万家灯火、南网情深”，表达了南方电网公司的供电业务特征。
    然而，长虹、南方电网的共性问题在于，我们始终看不到他们所提炼、宣导的企业战略愿景。从我们的认识出发，“让每个人都能享受C生活”，“让光明照亮世界上的每一个家庭”，应是具有一定参考价值的愿景表达。
    愿景须具备四大特征
    “愿景”理论的提出者胡佛教授，曾研究过许多公司及非营利性组织，认为一个真正伟大的愿景应具备四个基本特征，即清晰、持久、独特与服务。理念要真正存在于企业的意识之中，还需要足够的动力支持，于是胡佛又增加了“热情”这一因素。至于如何让企业中的每个人都保持热情，胡佛却语焉不详。
    我们认为，愿景的基本特征应当是：道德、责任、规则和追求。
    （一）道德
    道德是一种基本准则，它说明哪些事情可以做，哪些事情不能做。“黑社会”之所以不长久，首先是因为其非道德性。
    上世纪90年代，在帮助美国运通集团等企业员工发展“情商”（EQ）的过程中，莱尼克等人发现，虽然情商可使人具有高度的自制力和人际交往能力，但它在大部分情况下是价值中立的，不能帮助人们区分“对”还是“错”。安然公司崩溃及随后接连不断的大公司财务丑闻，更说明价值判断能力的重要性。
    德商概念（MQ）的意义体现在以下三个方面：
    1.它是个人和企业行动的“道德罗盘”。德商可以帮助人们确定行为和目标的方向，使人们在茫茫商海中驾驭自己的资源、情商、智商和技术，以规避风险而获得成功。
    我国台湾地区进行的“1000家大企业用人调查”显示，企业主用人最先考虑的就是属于MQ的“德性”（占54.9%），然后才是属于EQ的“相处”（占13.2%），属于IQ的“能力”只占2%。
    2.它有助于提升企业形象，增强企业竞争力。企业对社会责任的积极参与，有助于员工树立正确的人生观、价值观和责任意识，并增强团队合作性；其中的人文关怀又会渗透到企业内部，成为道德建设的重要组成部分。
    3.企业应警惕“道德性弱智”。一份研究报告显示，当美国人了解到一家企业在道德层面有负举动时，比例高达91%的人会考虑购买其他公司的产品或服务，85%的人会把此消息告诉家人或朋友，83%的人拒绝投资该企业，80%的人拒绝在该企业工作。
（二）责任
    责任是一种主动的担当，是企业长期奋斗的使命追求。
    所谓“振兴民族产业”、“争取充分就业”及“支持环境保护”等，虽是企业社会责任的体现，但并未说明企业自身存在的价值、理由，因而不成其为使命；所谓“中国第一”、“世界领先”与“受人尊敬”等，可谓企业家的个人理想追求或企业自身的远大目标（远景），但并没有说明企业能为社会、顾客做何种贡献，因而不成其为愿景。
    美国航空界以劳资纠纷不断而著称，唯有西南航空公司从未发生过严重的劳资纠纷，而且也从未摔过一架飞机。
    西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，认为这会使员工没有安全感和忠诚心。一旦旺季到来，所有员工都毫无怨言地加班加点，空姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的场面屡见不鲜。
    西南航空不仅向员工提供稳定的职业，而且对内建构了一个完整的社会网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球应有尽有；对外推出社会服务工程，大到奖学金、小至旅行包，公司每两年举办一届“文化节”。面对外界好奇而好学的询问，凯勒尔回答：公司的秘密正在于没有秘密，除了给人真情和笑意之外没有固定的模式。
    总部设在伦敦的非赢利组织Account Ability只有11年历史和40名员工，但影响日隆：世界500强的CEO们要小心翼翼地阅读其发布的《年度公司责任排名》，政府首脑也将其发布的“国家责任和竞争力指数”作为决策依据。他们并不鼓励企业“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或丑闻为荣，而是始终围绕着“企业管理层对公司行为负责”这一主题，致力于建立责任领域的“公认会计准则”，鼓励企业家将责任与业务目标结合起来。
    富有社会主义思想的福特，1914年即开始推行利润分享计划，每年把3000万美元分给职工。他设立了设备完善并拥有专职人员的医疗部门和福利部门，1916年开办职业学校，1926年实行每周劳动5天、共4O小时的工作制度。1936年，他创建了著名的福特基金会，用于资助科学、教育和慈善事业。
    （三）规则
    规则有两个方面的涵义：一是组织内部运行规则的建立；没有秩序的组织不能称其为组织，不可能持续性发展。二是企业组织对社会秩序、商业规则的遵守；蔑视法规的企业必将受到惩罚。
    不论是在任期内还是在卸任后，杰克·韦尔奇对通用电气忧心忡忡的不是赢利能力、不是灵活机制，而是企业诚信，是对商业游戏规则的严格遵守。对“诚信”问题他不仅喋喋不休地挂在嘴边，而且再三重申：业绩不佳者可以给机会，但文化不兼容者必须走人。
    社会主义市场经济体制建立以来，我国不少知名企业“其兴也勃、其亡也忽”，曾红极一时的“沈阳飞龙”就很有代表性。从1986年开始，依靠“地毯式”广告轰炸的营销手段，沈阳飞龙的“延生护宝液”一夜之间家喻户晓。1995年，飞龙的资本运作多年无果而终，3年后更因抢注“伟哥”与国家药监局发生法律纠纷，致使企业彻底崩溃。
    1997年，闭门思过后的创始人自陈20大失误：决策的浪漫化，决策的模糊性，决策的急躁化，没有一个长远的人才战略，人才机制没有市场化，单一的人才结构，人才选拔不畅，企业发展缺乏远见，企业创新不利，企业理念无连贯性，管理规章不实不细，对国家经济政策反应迟缓，忽视现代化管理，利益机制的不均衡，资金“撒胡椒面”（分散使用），市场开拓的同一模式，虚订的市场份额，没有全面的市场推进节奏，“地毯式轰炸”的无效广告，以及国际贸易理想化——让人如坠云雾。
    有学者一针见血地总结出其失败根源：缺乏对道德感和人文关怀的尊重，缺乏对规律与秩序的尊重，缺乏对系统的职业精神的尊重。
    让我们审视一下默克公司的“座右铭”：公司的社会责任；公司在所有方面都绝对优异；创新以科学为基础；诚实和正直；利润，但利润应来自于对人类的贡献，保护和改善人类生活。
    （四）追求
    责任的履行必须依靠充满热情、坚持不懈的追求。
    1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些成熟产业，此举震惊了整个业界。3M的动因很简单，就是要把资源重新聚焦到其永恒的追求上：创造性地解决悬而未决的难题。正是这一看似过于执着的追求，常常把3M公司带入新的事业领域。
    波音公司不仅仅展望了其民用喷气机所统领的未来，还在707飞机上进行了一番努力，后来才有了747飞机。耐克不仅仅讨论击败阿迪达斯的想法，他们还把实现这个目标作为一种事业而为之奋斗。上世纪50年代，菲利浦·默里斯公司的烟草市场占有率仅为9%，行业排名第六位，他们当时确立的目标就是打败世界排名第一的RJR烟草公司。最终，菲利浦·默里斯在全球范围内击败了对手。
    愿景贵在不懈追求
    有三个人同在一个建筑工地工作，有人问他们在做什么。第一个人说“我在砸石头”，第二个人说“我在挣钱糊口”；问到第三个人时，他说“我在建造教堂”。
    世界第一CEO韦尔奇曾说过：“优秀的企业领导者创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景，并不懈推动，直至实现愿景。”
    愿景必须具备道德、责任、追求和秩序等四大特征，而要成功地实现战略愿景，还要满足以下条件。
    第一，愿景的制订必须“好高骛远”。
    愿景代表着企业为之奋斗不已的未来图景，这种图景未必一定能实现，更不可能在短期内达成。因此，制订企业愿景不应停留在现有经营能力和环境层面上，而要高瞻远瞩、胸怀博大。“目标永远不可能实现”这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。
    不难想象，如果沃尔特·迪斯尼公司把公司的宗旨确定为“制作动画片”而不是“让人们快乐幸福”，我们可能就不会有米老鼠、迪斯尼乐园及阿纳海姆巨鸭曲棍球队了。
    对于战略愿景的制订，有人提出了BHAG方法，代表着宏伟（Big）、惊险（Hairy）、大胆（Audacious）和目标明确（Goal）。换言之，制订的战略愿景应该是鼓舞人心、充满刺激和大胆明确的。
    另外，对愿景的描述应当生动形象、引人入胜。它是一个组织共同努力的目标，本身有着极强的吸引力，大家能很容易地理解。
    “制订愿景要好高骛远”还有一层意义，即防止企业骄傲自满。
    很多优秀、甚至领先企业往往患上“我们已经成功了”综合症，进入一种骄傲自满、排斥创新的状态。新成立的公司在有了一定知名度、或当生存已不成问题后，也可能出现这一症状。登上月球之后，下一步要做什么呢？
    在成功地实现了“汽车大众化”之后，老福特开始沾沾自喜，固步自封。当人们对创造奇迹的T型车黑颜色一成不变抱怨不已时，老福特如此让步：“汽车是什么颜色都可以，只要它是黑的。”当自己的儿子带人开发出V6发动机、而要取代传统的4缸发动机后，老福特到现场绕了几圈，亲手抡起锤头把新发动机砸了个稀烂。
    此时老对手通用汽车公司则借机崛起，在上世纪30年代一跃而成为世界第一，把福特公司甩到了身后。
    第二，愿景的执行必须持之以恒。
    索尼公司创立初期，井深大阐述了公司经营理念中的关键成分：“我们将迎接技术难题的挑战，并关注那些对社会有重大价值的高精尖技术产品，不管投入多少；我们应重视能力、工作绩效和个人品质，使每个个体都能发挥出最大的能力。”
    在40年后提出的“索尼先锋精神”中，井深大对其核心经营理念是这样阐述的：“索尼是时代的先锋，永远不追随别人，要为整个世界服务，做未知世界的探索者。尊重和鼓励个体能力、不断发挥人的最大潜能，这是索尼的关键力量。”
    40年过去了，同样的核心价值观，不同的表达方式。进入新世纪，索尼公司的口号是“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导者”。其中“娱乐全人类”是其战略愿景，而“成为全球娱乐电子消费品的领导者”则是其战略定位。
    据一份调查显示，在以可口可乐、IBM、宝洁和耐克等为代表的全球50家大品牌中，品牌历史达到10年的有13家，达到20年的有5家，在25-55年的有16家，在55-100年之间的也有16家。这组数据说明了什么呢？
    很明显，这些在全球市场叱咤至今的强势品牌，无一不是多年一贯制地坚守对消费者做出的承诺，几乎从不轻易改弦易辙。即使他们在某个阶段犯了错误，也能立即改正，并通过具有亲和力的公关策略来挽回消费者的信任，使品牌形象在消费者的心智中经久不衰。
    沃尔玛的竞争对手凯马特的老板曾如是评价：山姆可称得上本世纪最伟大的企业家，他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。

作者：北京大学战略研究所 来源：《现代企业文化·综合版》2010年第2期