管理大师彼得·德鲁克曾说：“如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。”当一个企业决定主动把握自己的命运，而不是让企业的发展放任自流时，就需要进行完善与系统的绩效考核了，同时也要把员工个人利益与企业利益和员工个人的绩效结合起来。此时的HR就扮演着非常重要的角色，以有效的方式高效地推动企业可持续发展。    企业价值提升依赖绩效考核
    所谓可持续经营，是指作为企业以“可持续发展的企业（Sustainable Corporation）”为战略目标，通过持续经营，成为长期前进企业（Ongoing Concern），战略性地利用对社会和环境的责任，从而创造竞争优越性，履行经济责任。一般来说，可持续经营包括三个层面的成果：企业的经济性、社会性、环境性成果，起着构筑企业长期性成长动力的作用。对于企业而言，可持续经营理念体现在企业价值的可持续提升。
    绩效考核服务企业价值提升
    为使企业达到目标，企业必须实现自身的价值驱动型的组织变革。企业中的任何价值驱动活动，无论企业处于什么样的发展阶段，组织和个人是不可替代的最重要因素。绩效考核通过指标系统的牵引性，为企业变革成功提供了“看得见”的标准。
    越来越多的学者和企业家意识到绩效考核并不是考出个ABCD那么简单，一个真正的考核系统是企业价值观的可视化载体，是使员工可以通过自身的成功为组织业务目标的达成而贡献的综合系统的衡量标准。越来越多的孤立单一的人力资源工作通过绩效考核这一平台，集成为企业价值可持续提升的基础平台。如图1所示：

    制定绩效考核指标体系的原则
    简单来说，这样的绩效考核指标系统应该考虑四个部分的问题：经营目标的可达成、潜在市场的可开发、过程效率的可控制和经验教训的可积累。如图2所示：

    图中指标体系在考核的过程追踪与持续反馈中，应注意如下原则：
    1.数据统计口径统一原则（尤其是财务与经营指标）。
    2.数据实时更新原则（尤其是过程与效率指标）。
    3.各类经验教训分层分类管理（学习与成长指标对接知识管理）。
    4.未来可开发市场的里程碑界定（市场与开发指标的结果导向）。
    随着企业价值的持续提升，我们发现，越来越多的指标将有规律地从高层注视的财务与经营指标下沉到过程与效率指标，从过程与效率指标沉淀为学习与成长指标，进而升级为未来市场与开发指标，并持续为企业未来财务与经营指标贡献的闭环过程。
    最后，我们给公司的HR经理提出两条建议：
    工作的开展应与业务战略密切相关。绩效指标系统虽然具有极大的牵引性，但是其必然来源于公司的业务战略，脱离了对公司经营管理的深度参与将不可能通过绩效考核促进公司可持续经营的达成。
    绩效考核只能提供可视化的标准，不能大包大揽。有些公司寄希望于绩效考核一个系统实现全公司的激励，这种想法过于理想。任何一个完美系统的落地离不开一些企业基础平台的支持（例如：企业文化、薪酬平台、数据系统等），我们应该在标准的路上持续完善自身的平台，实现企业自身的价值驱动型变革，进而可持续的经营下去。
    绩效管理确保企业竞争力
    绩效考核作为绩效管理的一个重要组成，随着21世纪人力资源管理的迅猛发展，它已逐渐演变为企业战略执行的工具，而且被越来越多的企业管理者所接受。开展有效的绩效考核与管理，不仅是提高公司战略执行的核心，更是提高员工敬业度和企业持续经营与发展的关键。随着人力资源管理角色从事务性的人事管理转变为企业的业务合作伙伴与组织变革的推动者，绩效考核与管理已成为人力资源管理工作的核心之一，并成为现代人力资源管理的发展趋势。
    依托绩效管理平台，可以确保公司战略与员工个人绩效目标的有效链接。通过建立清晰的员工绩效目标，运用考核等一系列管理措施来加强员工绩效目标的执行，可以实现提高员工绩效，确保公司整体目标达成的目的。
    提高员工战略链接度和敬业度的重要途径。众所周知，提升员工敬业度会有效影响公司经营与发展；换句话说，高敬业度者通常会是高绩效者，高敬业度员工的业绩会超过其绩效目标值。可见，通过加强有效的绩效考核与管理可以达到提高员工敬业度的目的，从而提高员工生产力，保证企业业务的持续发展。
    绩效管理在人力资源管理中发挥了越来越重要的作用。系统化的绩效管理是确保公司战略有效执行的基础与保障，这也是提高员工战略链接度与员工敬业度的重要途径，是企业保持市场竞争力的根源。
    绩效管理实现企业双赢
    绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作过程中表现出来的业绩、工作能力、工作态度等，并用评价结果来判断员工与其岗位要求是否对称，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。它不仅是解决人力资源管理课题的一种手段，更重要的作用在于激励员工，促使员工发挥潜力，积极主动工作，从而改善公司整体绩效，推进企业的可持续发展。要达到这个目标，在考核实施过程中应注意如下事项：
    绩效考核理念战略化。现实中常常遇到这种情况：员工工作做得很好，主管也很称职，企业绩效还是没有太大改进，这是什么问题呢？要检讨是不是考核战略出了问题。方向错了，做得越多，错得就会越多，这时，再完美的考核体系发挥的作用都是有限的。
    绩效考核体系的指导思想必须与企业的战略目标相匹配。绩效考核管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统，绩效考核管理体系不可能也不应该游离于整个管理体系之外，基于企业现状，形成有利于长远发展的考核理念，相当于给每个员工制订了清晰的奋斗目标，必然促使员工产生相应的行为倾向，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
    绩效考核体系系统化。有了清晰的战略理念，接下来就是考核体系的制定和执行，要做到考核体系系统化。主要体现在三个层面：1.企业内部各部门间考核标准协调统一。如财务部有财务安全指标，为完成此指标，就采取控制赊账措施，但这与公司的大客户维护策略相背，造成了大客户的流失。
    2.不能割裂环境考核员工绩效，应该做到部门绩效、员工绩效、客观环境的协调统一。例如：甲员工处于高速成长地区，不费吹灰之力就完成了目标，事实上，竞争对手增长要比他快得多。而乙员工的市场趋于饱和，竞争高度激烈，乙通过对市场精耕，加强对经销商服务力度，以及卓有成效的促销，避免了销售额的持续下滑，而竞争对手销量却是大幅下降。我们要奖励谁呢？
    3.绩效考核的流程系统化。从制定考核计划、进行技术准备、选拔考核人员、制定考核标准、收集被评资料、作出分析评价、考核结果反馈和运用各个环节应该保证协调统一。否则，单纯就考核谈考核，就会陷入头痛医头，脚痛医脚，摁下葫芦画瓢的窘况。
    绩效考核标准动态化。尽管制定一套绩效考核体系是很复杂、漫长的过程，但是也不能一旦形成之后就一成不变，要与时俱进，随市场供求关系发展而变化。例如，经济危机时期，很多员工都被减薪，但是要保证企业的核心员工不受影响，他们的奖金非但不能降，反而还要增加。否则，其他公司随时都会把他们挖走，给本企业造成更大的损失，影响长远发展。
    绩效考核结果效能化。考核结果效能化是指应该将考核的结果反馈给相关人员和部门以促使他们对自己的工作进行反思，做出调整，表现得更好。一个完整的绩效考核过程应该包括计划、实施、评价、反馈几个环节，而在具体实践中我们常常是为了考评而考评，并不注重考核结果的评价和结果反馈给员工，更有甚者还把评价的结果保密化处理，使绩效考核的效果大打折扣，不能促进员工自身工作的改进，也导致企业绩效仍旧是原地踏步，甚至会下降。

作者：张静 王亚莉 李林 仝旭峰 吕通云 贺伟婕 何华敏 来源：《人力资源管理》2010年第3期