丰田(TOYOTA)汽车公司(简称“丰田”)成立于1937年，是目前全球最大的汽车生产和销售企业。2008年，丰田公司的汽车销量达到892万辆，营业收入达到2044亿美元，公司居世界500强企业的第10位，在世界汽车行业具有举足轻重的地位。
　　1.丰田汽车公司召回事件及其影响

　　2009年以来，丰田公司汽车召回事件引起全球关注。目前该公司已召回汽车超过950万辆，召回原因主要涉及油门踏板和制动系统故障隐患、转向系统和油管泄漏等—系列质量问题。

　　2010年1月21日，当丰田公司首次宣布大规模召回所产汽车时，它并没有意识到问题的严重性，仍与供应油门踏板的北美零部件公司CTS各执一词，相互推卸责任。后来，在各方强大的压力下，在事件发生十多天后的2月2日，丰田公司被迫正式向媒体公开致歉，承认其生产的部分汽车存在缺陷。在美国国会介入调查后，召回事件进一步升级。2月23日，丰田汽车公司总裁丰田章男亲赴美国国会参加了两场听证会，在接受质询的同时，对给消费者造成的意外事故深表歉意，并首度就召回赔偿作出让步，承诺公司经营宗旨将努力回归品质至上的原则。3月1日，丰田章男从美国直飞北京，就召回事件举行了记者会，对召回事件给中国消费者带来的影响和担心表示道歉，并就召回情况进行了说明。目前，召回事件还在进一步演变中，各方在密切关注事态的发展。

　　这次召回事件，是丰田公司创立70多年来遇到的最严重危机，也是迄今为止全球最大的汽车召回事件，预计造成的直接经济损失高达25亿美元左右。此次事件不仅重伤了丰田自身的品牌，而且重创了日本汽车的声誉，以质量著称的“日本制造”正面临信心危机，并严重影响了市场销量。2009年，丰田公司的全球汽车销量同比下降13%、产量下降22%，在美国市场的占有率跌至4年来的新低；2010年1月份，丰田在美轻型车的销量下降16%，几年来首次月度销量低于10万台；同时丰田汽车也跌出中国轿车销量前十名。另外，此次事件对投资者信心也造成沉重打击，丰田股价一路狂跌，自2010年1月21日以来已累计下跌17%，公司市值大幅缩水了250多亿美元。

　　2．丰田公司的应对措施

　　为应对这次危机，修复公司形象，挽回消费者信心，丰田公司采取了一系列应对措施。一是成立由社长直接管辖的“全球质量特别委员会”。该委员会由各地区新任命的委员组成，参与从设计到制造、从销售到服务的各个工序，并准备更好地倾听顾客声音。二是加强技术实地调查制度，派技术人员到各地进行技术分析，让了解地区市场的人直接参与策划，把顾客的意见更快、更直接地传达到质量和开发本部。三是采取各种应急对策，包括根据各国召回情况补贴经销商，暂停北美制造厂的汽车生产，宣布将在所有新车型上安装刹车优先系统，在美国设立24小时应对事故制度，加强质量管理人才的培养等等。尽管如此，消费者、业界和一些团体对丰田的做法仍心存疑虑，有着不同的解读和迥然不同的态度，丰田公司要走出召回事件的阴影还有漫长的路要走。

　　3．丰田汽车召回的原因

　　分析此次丰田发生召回事件的原因，专家的观点主要集中在以下四个方面。

　　一是丰田快速扩张的发展战略导致其管理失控。从1995年开始，丰田选择了全球快速扩张战略，提出首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年占有率要达到15%的目标；2008年丰田公司的产销量首次超过通用公司成为全球第一大汽车企业。由于全球化扩张速度太快，超过了人才培养和成长的速度，丰田公司没有足够的能力去掌控扩张后的产品和市场局面，导致对客户的反应速度、专业服务能力以及技术储备、质量管理等方面被削弱或忽视，背离了公司长久以来以服务客户为宗旨的核心价值观。

　　二是过度削减成本埋下了产品质量隐患。1999年，丰田公司制定了《21世纪成本竞争力建设计划》，目标是连续3年将平均成本削减30%。这—计划震惊了当时的世界汽车业界。2005年，渡边捷昭出任丰田社长后，以“拧干毛巾里的最后一滴水”为座右铭，在实际执行中，将成本减半作为努力目标。由于过于注重压缩成本，致使公司大量使用低层次供货商，以及采用大规模和模块化的生产方式等，直接导致产品质量失控，一个部件发生故障，往往多款车型同时召回。实际上，疯狂降低成本已经成为全球汽车业的通病。目前，汽车业似乎已经陷入了—种模式性的怪圈，即企业必须要扩大生产规模，通过规模效应来降成本，这不仅导致了汽车产品越来越大同小异，缺乏个性，还让汽车企业患上了销量依赖症，—旦销量下滑，其成本就会增加。

　　三是丰田与供应商的捆绑式合作模式存在很大弊端。长期以来，丰田与供应商保持着紧密的关系，虽然这有利于整车生产与零部件供应商的专业化协作，使其共同面对市场、降低成本，但丰田在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，“把鸡蛋放在一个篮子里”，这种供应商体系容易形成一荣俱荣、一损俱损的局面，尤其是在面临危机和出现问题时，后果更为严重。相比之下，欧美汽车公司根据不同车型建立一套相对独立的配套体系，把不同的“蛋”放在不同的“篮子”里，虽然在供应链成本上比丰田高8%，但有利于合理控制每款车型的成本，也有利于减少供应链风险。

　　四是美国借丰田危机“敲打日本”。对奥巴马政府来说，在金融危机的大背景下打击丰田，既可以表现出对消费者利益的呵护及对民生的关注，也可以起到曲线救市的作用，美国通用等汽车公司可以兵不血刃地夺回市场主动权。这些汽车巨无霸元气的恢复，对于美国经济的复苏意义重大，也有助于刺激就业。从国会角度来说，美国即将面临秋季中期选举，对丰田不依不饶，既是对广大选民的一个交代，也是对通用这些大公司和利益集团多年支持的回报。

　　4．对我国石油企业的警示

　　丰田这次危机，不能责怪其他国家或竞争对手的“阴谋论”，绊倒丰田的不是别人，而是丰田自己。我国石油企业不能“隔岸观火”，而是应该对照自己，进行深刻反思。分析这次丰田汽车召回事件，对我国石油企业也有不少值得警示和借鉴的地方。

　　第一，必须将质量至上的理念落到实处。质量是企业的生命，质量无小事。丰田召回事件告诉我们，一个居世界500强前10位的企业，因为一个设计或生产环节上的失误、一个零部件的质量缺欠，就在转瞬间给整个企业带来灭顶之灾，有可能严重损坏多年建树的市场信誉和企业形象。我们国有石油企业，在实施国际化战略时代表的是国家的形象，如果出现丰田这样的情况，西方媒体和政治势力不仅会指责企业自身，还会借机攻击我们的国家以及国家的体制、制度。因此，我们必须站在政治和全局的高度，将质量至上的理念落到实处，以如履薄冰的心态，把好质量管理的每一个环节，确保万无一失，切实把质量管理提升到一个新水平。特别是要强化对供应商和承包商的管理，加强第三方的监管，避免发生类似丰田那样的质量事故。

　　第二，必须始终坚持积极稳健的经营策略。像丰田这样具有70多年历史积淀的公司，在实施快速扩张战略中，尚出现了管理失控的局面，大伤了公司元气。任何企业都希望扩张业务规模、扩大市场份额，中国企业追赶世界、扩大市场的急切心情可以理解，但做大必须先做强，没有对技术、管理的严格要求，就没有最优等的质量，就有可能酿成同样的悲剧。我们石油企业必须正确处理好发展速度、质量和效益的关系，适当把握好发展节奏和力度，加快推进发展方式的转变。特别是在业务快速扩张的过程中，要努力做到管控到位、人才和技术超前储备，切实防范安全、环保、质量、稳定以及法律等方面的风险，实现企业全面、协调和可持续发展。

　　第三，低成本发展必须科学合理。导致丰田发生此次召回事件的最重要的原因之—，就是过度削减成本。丰田社长这次在北京也默认了低成本战略导致的质量问题，他表示，丰田一直秉持安全、质量、数量、成本的经营理念顺序，但在此前的实际执行中可能出现于—些偏差和变化。控制成本本身并没有错，控制和降低成本是提高企业效益的基本途径，但不能为降低成本而降低成本，必须科学合理地确定生产成本和非生产性支出标准；在不降低产品质量和服务质量的前提下通过精细管理、技术进步、堵塞漏洞、减少浪费以及提高工作效率等措施来降本增效，决不能以牺牲质量、降低标准为代价，更不能偷工减料、以次充好、掺杂使假。在欧美和国内很多人的观念中，低成本往往是低质量、低档次、低水平的同义词，认为低成本不能保证安全、环保、质量的投入，是使用廉价劳动力形成的产品和服务。我国石油企业为避免外界的误解，避免引起一些不必要的思想混乱，应慎提低成本发展战略。

　　第四，企业在危机管理中必须及时主动。丰田在这次召回事件中的危机管理，遭到各方的诟病，这反映出丰田公司漠视消费者投诉，对危机缺乏充分的认知，应急管理滞后、反应速度迟缓等问题。我们石油企业必须从中吸取教训，遇到公关危机事件，尤其是涉及海外的重大突发事件，必须争取主动，在第一时间作出快速反应，敢于直面问题，勇于承担责任，善于化解危机，正确引导国内外舆论，及时消除不良影响；同时，必须进一步完善企业应急管理体系，根据危机的性质和影响程度，对风险进行准确评估，确定相应级别的领导出面，采取相应的应对措施。

作者：中国石油天然气集团公司 孙建业 王柏苍 来源：《国际石油经济》2010年第03期