根据员工是哪种人来选择不同的面谈策略

1、 优秀的下级（工作业绩好）：这类员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。

面谈策略：以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺

2、一直无明显进步的下级：这类下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是一直工作业绩就是上不去。

面谈的策略：开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足，包括个人的动机、工作方法、个人困难等

3、绩效差的下级：这类下属工作态度不错，可是工作业绩依然很差。

面谈的策略：具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突

4、年龄大、工龄长的下级

面谈策略：尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹杀，让他们接受现实的差距

5、过分雄心勃勃的下级

面谈策略：耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成

6、沉默内向的下级

面谈策略：耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见

7、发火的下级

面谈策略：应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析

不同绩效员工的处理

一般可以依据工作业绩和工作态度分为以下四种类型。

（1）高能低投入员工

这类员工表现为能力高，但精力投入不够，方向错误

面谈策略：帮助其调整心态，找准方向，充分发挥能力为企业贡献更多价值。

（2）高能高投入员工

这类员工表现为工作能力强，常常为团队领先者

面谈策略：适当激励、精神物质奖励

（3）低能低投入员工

这类员工表现为工作能力不能胜任岗位，工作不投入，效率低下

面谈策略：直接淘汰

（4）低能高投入员工

这类员工表现为本身工作能力一般适应工作岗位，但是认真、勤恳努力

面谈策略：鼓励其好的工作状态，帮助其提升工作能力。

面谈禁忌
绩效面谈的角色误区

• 审判官

  
  

倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服；

• 一言堂长辈

  
  

面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈;

• 老好人

  
  

怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高 ，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用，最终流于形式;

• 挑战者

  
  

给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少,不作公正合理的衡量;

• 报复者

  
  

心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。

绩效面谈中的禁忌一
一忌  无证据无数据的胡说。二忌  盛气凌人，指手划脚教训人。三忌  忌面无表情。四忌  做好好先生。五忌  听不进下属的意见。六忌  反馈笼统模糊不知所云。七忌  牵扯与工作无关的评价。八忌  只“泼冷水”。九忌  无重点随意沟通。十忌  选择不适合的环境。
绩效面谈中的体语禁忌二
1、避免翘起二郎腿2、避免打哈欠,伸懒腰3、不要用手挖耳孔,鼻孔,不要剪指甲4、不要将手搂在头后5、不要双臂交叉6、勿来回抖动大腿7、避免坐的太近或太远

如何给员工提供反馈

1、绩效反馈基本原则有哪些？

  常态原则

绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。这样做的原因有两点：首先，管理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。其次，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果基本认同。因此，考核者应当向员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。

  针对原则

在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员工个性特点。

  提问原则

发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。

  未来原则

绩效反馈面谈中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。

  积极原则

不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，至少让员工感觉到：虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到主管人员的帮助。总之，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。  

  制度原则

绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。

2、提供反馈的内容

（1）提供反馈——提供正面的反馈

让员工知道他的表现达到或者超出对他的期望：

员工知道他的表现和贡献得到了认可。

强化这些良好的行为，提出增大这种行为重复性的要求

态度真诚，描述具体。

（2）提供反馈——负面反馈的四个关键点

A.   描述而不判断。具体地描述员工的行为：具体的描述员工的行为（所说与所做）对事不对人，描述而不是判断：描述这种行为所带来的后果。

具体描述员工存在的不足时，应坚持对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就对员工做出诸如“看来你做事不认真”之类的的感性判断。所有的人都喜欢好的评价而不喜欢不好的评价，而恰恰很多管理者喜欢对员工做出负面的评价和判断，这不管是有意的还是无意的都会伤害员工的情绪。

比如，员工迟到了，“小王，你迟到了20分钟。”这是描述，“你总是迟到。”这是判断。如果他总是迟到，就应该把他每一次迟到的日期、时间说清楚，这就是描述，就事论事，员工比较容易接受。

B.   告知而不指责。客观、准确、不指责，并征求员工的看法。

负面反馈的目的是帮助员工发现存在的问题，进而用行为的改善促进绩效的改善，而不是管理者借此发泄不满、打击下属。一般情况下，应避免指责员工，指责只能引起反抗和抵触。管理者只要客观、准确地告知员工其行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题所在，无需指责也能解决问题。比如“小王，你给我的材料上有两个数据是错误的，董事长在办公会上批评咱们了，今后对待数据可要仔细了。”而不是“你怎么搞的，这点简单的事儿都做不好，不知道你大学四年是怎么上的！”

C.   从员工的角度倾听。从员工的角度看问题，并探讨下一步的做法。

以积极倾听的态度听取员工本人的看法，允许听员工对事件进行解释，看看员工是如何看待自己的问题的，而不是一直喋喋不休地说教。

D.   共同商讨改善计划。提出建议及说明这种建议实施后的益处。

与员工探讨下一步的改进措施，并形成书面内容。