摘要：企业危机比起经济危机来在经营管理过程中要常见得多，当企业遭遇危机时，很多企业常常寻求外部资源和相应的解决方案，然而在危机消除后留给企业的往往仅仅是一套针对个性化问题的解决方案。文章通过对危机化解的内在逻辑进行分析，阐述了企业危机化解的一般逻辑机理，从而为企业提升其自身竞争力提供理论指导。    关键词：经济周期，生命周期，危机，互补性资产
    一个不可抗拒的外部力量：在企业发展的过程中，不同的发展阶段也同样会经历不同的危机，这也很好地解释了为什么企业的平均寿命相对较短的原因。显然企业在动态变化环境下遭遇危机已经成为一种常态。
    一、企业常见的危机状态及现有的应对策略
    （一）宏观经济危机对微观企业的影响
    市场中的投机性事件的累积造成了整个市场对未来经济的悲观预期，多米诺骨牌效应也正是基于此而发生。悲观预期直接冲击了消费者的消费信心和消费欲望，这显然对于企业是最为直接的打击。对于企业来说，按照原有的生产或服务计划而进行的原材料采购、生产在危机来临时都只能成为企业的库存。严重占压企业资金的物料库存、在制品库存以及产成品库存加上销售难以回款的经营现状使得很多企业失去了生存的领地。显然宏观的经济危机对于企业的影响是系统性的，在这一外部背景下企业的发展自然会受到影响。宏观经济的态势与单个企业的发展之间的关系犹如股票市场中整体股票指数的发展趋势和单个股票的发展趋势之间的关系。
    根据观察，在宏观经济遭遇危机时，企业将采取不同的策略来应对危机中所表现出的不同状态，其基本状况如表1所示。

    （二）微观企业自身面临的管理危机
    企业自身在成长的不同阶段也同样会遭遇成长的危机，这自然需要企业对其自身的发展阶段进行识别。伊查克·爱迪斯（Ichak Adizes）博士早在20世纪80年代就将企业发展的周期界定为企业的生命周期（Corporate lifecycles），这一生命周期包含了孕育期（courtship stage）、婴儿期（infant stage）、学步期（go-go stage）、青春期（adolescence stage）、盛年期（prime stage）、稳定期（stable stage）、贵族期（aristocracy stage）、官僚期（bureaucracy stage）和最后的死亡期（death stage），不同阶段对应的危机如表2所示。

    从表2可以看出，企业的成长与发展将经历三个大的阶段，即成长、过渡和衰退阶段（本文又将其界定为企业自身的危机阶段），大多数企业梦寐以求的是处于过渡阶段的盛年期。而盛年期恰恰是由盛转衰的过渡阶段，企业此时极易步入危机阶段。而从表2中，我们也发现了企业发展的不同阶段，其特点表现得尤为明显，如图1所示，不同阶段的特点要求企业在不同的发展阶段获取其急需的资源，从而形成企业自身的资产。图1中的坐标轴仅仅代表企业所出的发展阶段而与时间无关，事实上这也符合爱迪斯（Adizes）的观点，他认为时间和规模并不能代表企业在其生命周期中所处的阶段，因而本文的思维是以爱迪斯的基本观点和理论为指导的。显然企业在不同的发展阶段其所需要的资源是大相径庭的，虽然企业在经营的过程中有很多的共性的资源，但不同发展阶段所需的异质资源恰恰是解决企业所遭遇危机的关键。

    在阐述从技术创新获取利润时，Teece（1986）将企业为应对外部创新的冲击而获取自身发展所需的对应资源时而形成的资产称为互补性资产（complementary asset）。而危机来临恰恰是对企业原有能力和资产的破坏，如果企业一味的强调已经被破坏的资产和能力，其遭遇的危机将会影响到企业的生存和发展。
    根据图1所描述的内容，企业在成长阶段遭遇危机时，其对应的资源获取是针对不同生命周期内的特点而决定的。在企业的孕育期，企业需要的是注意培育和保护好创新资源，并寻求愿意主动承担风险的代理人，否则企业只能胎死腹中；进入婴儿期，成长性是其关键特点，成长所需的给养是企业梦寐以求的，此时需要的资源是给企业提供足够的补给，如资金、人才、资源等等；企业在学步期往往有着很强的创业心，盲目的多元化是企业最常见的战略手段，这一状态下企业需要资源极多，要有效的解决这一危机只能是让企业进行“归核”经营。进入青春期后，叛逆性的企业性格使得企业忽视周遭风险，企业中创业者和职业经理人之间的冲突较为严重，这一危机处理不好可能会让企业倒退，企业在这一状态下需要解决的是改变自身的随性创业思维，向职业化管理前进，因而专业化的管理和经营知识成为企业这一阶段需要的资源。在盛年期，企业的控制力和灵活性达到了很好的平衡，需要解决的是人员素质的整体提升，并能够分化出新的婴儿期企业。而对于危机阶段的企业，灵活性丧失、高成本现状和权力斗争严重的现状，需要解决的不仅仅是某一方面的问题，整个企业系统此时需要进行再造（Reengineering）才能使企业步入良性发展的循环。
    二、企业忽视危机的动因和危机化解的理论逻辑
    （一）企业忽视危机的原因分析
    Blythe.B.T.（2004）总结了企业忽视危机的主要原因，主要表现在以下五个方面。
    其一否认危机的存在或发生，企业沉迷于过去习惯的管理模式之中，这一点对于曾经经营成功的企业是最为常见的，这也难怪Leonard-Barton Dorothy（1992）把一些优势企业的这种沉迷状态称为核心能力刚性。
    其二在于管理者不愿把企业有限的资源进行备用而应对危机，从而使危机来临时不知所措，很多企业正是在这样的背景下陷入被竞争对手购并或破产的境地。
    其三对风险缺乏预测性，这是企业在管理过程中最为常见的现象，这就使得企业在管理过程中无法面对未来，一切都处于不确定之中。
    其四在于管理者忽视危机警示，组织自身缺乏对自身历史和行业可能遭遇危机的分析，一些异常性指标未能引起重视，这是管理疏漏造成的。当然危机预警本身的缺乏也是企业无法识别危机的重要原因，这一方面的研究国内外学者已经诸多工作。
    最后一点在于企业依赖未经充分检测的计划，除非计划经过充分检测和验证，否则它无法确保企业在危机中能够得到有效保护。
    （二）企业危机化解的理论逻辑
    化解企业危机的前提是重视并识别企业出现的危机，但深究企业策略实施的过程我们发现，仅仅把应对策略作为解决问题手段的企业基本无一幸免的遭遇失败。根据已有的陈述，显然企业危机来临的主要原因在于自身缺乏解决这一问题的资源和能力，这种危机恰恰是伊查克·爱迪斯（1chakAdizes，1997）所谈及的病态型（pathology）问题，因为企业遭遇危机的本质在于企业中不常见而企业自身又难以解决的问题，如图2所示。

    对于企业中不常见而自身又不能解决的问题，企业最为常见的手段就是寻求外部支援。在企业化解危机的过程中，最为关键的是将外部资源内部化，并形成企业的互补性资产，只有在这一状态下，企业的危机才能得到实质性化解。
    根据已有的论述，企业化解危机的基本逻辑是综合考虑企业背景和宏观经济状况的前提下通过危机识别后的方案收集和实施形成企业的可控资产。完成这一过程需要从两个维度着手，第一个维度是危机驱动下的解决方案构建，第二个维度则是资源内化的过程。企业不能指望在危机化解方案实施后再去内化外部资源和能力，很多遭遇危机的企业恰恰是在整体解决方案出台后才意识到构建互补性资产的重要性，这也是在管理咨询兴起的今天很多企业在接受咨询后仍然不能从根本上解决危机的重要原因，甚至有一些企业在接受咨询后危机甚至更为严重或企业更快的进入到了死亡期。
    在危机驱动维度下，通过危机识别、方案收集、方案实施和累积知识四个阶段构建危机化解系统，而与其对应的资源内化维度也同样进行着这四个阶段。在危机识别阶段，通过危机识别的实践以信息对接为桥梁将识别危机的技巧和知识内化为企业的危机预测能力；在方案收集阶段，根据已经识别的危机寻求所需资源和能力，借助已有的危机预测能力和信息搜索提供企业危机解决的个性化解决方案；在方案实施阶段，将所需资源和能力通过在实践中的反复试验，形成具有可操作性的危机化解方案，并将这一方案内化为企业的危机解决能力；在最后的累积知识阶段，企业通过知识和信息的不断反馈构建危机化解系统并内化为企业的互补性资产。因此其理论逻辑可以通过图3来进行说明。

    三、结论和建议
    本文通过对企业应对危机的策略分析，详细分析了危机时代下解决问题和形成解决问题能力的差异。通过对企业异质性策略的一般归纳和理论总结形成了企业危机化解的基本理论逻辑。事实上，对于企业来说，遭遇危机是一种常态，危机是企业得以成长的重要推动力，也是企业经营的本质，因为企业本身就是经营风险的单位。
    遭遇危机并不意味着企业陷入衰退，同样也可能是企业积淀知识、提升能力，形成互补性资产的开始。伊查克·爱迪斯（Ichak Adizes）认为企业交接的最佳时机是公司运营最良好的时候，然而很多企业在发展过程中恰恰错过了交接最好的时机，危机来临时企业才开始意识到问题的严重性。如果企业把上一阶段出现的问题作为首要问题而在这一阶段进行重点资源配置并加以解决，企业很可能就会陷入原有的发展阶段而停滞不前，同样企业更不能把下一阶段所需资源和能力作为本阶段工作的中心。企业在将外部资源内部化为企业的互补性资产过程中需要从外部提取资源，重新整合并运用到企业化解危机之中，这一做法不是一种临时性的对策，而是一种日常性的企业运作过程。当然本文的后续研究仍然需要考虑经济周期与企业的生命周期之间的互动关系，从两个周期中的关系寻求企业的解决方案和理论问题将是未来需要进一步展开研究的问题。
    参考文献：
    [1]Blythe.B.T.The human side of crisis management.Occupational Hazards[EB/OL].http://www.cmiatl.com.2004，（7）.
    [2]Julian Birkinshaw，Gary Hamel，Michael J.Mol，Management Innovation[J].Academy of Management Review，2008，33（4）：825-845.
    [3]Leonard-Barton Dorothy.Core Capabilities and Core Rigidities：A Paradox in Managing New Product Development.[J].1992，13：111-125.
    [4]Stanley J.Smits and Niveen Jbat Ally.Think the unthinkable-Leadership's role in behavioral readiness for crisis management[J].2003，13（1）：1-23.
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    [9]拉斯特·维德.逃不开的经济周期[M].董裕平译，北京：中信出版社，2008.
    [10]约瑟夫·熊彼特.经济发展理论[M].何畏等译，北京：商务印书馆，1990.

作者：天津财经大学商学院企业管理系讲师、博士 张建宇 来源：《华东经济管理》2010年第2期