“本来只想雇一双手，每次来的都是一个人。”    一个世纪前，亨利·福特曾如此抱怨。不过，眼下的情况是，如果你想雇的只是一双手，那很可能连人也压根儿见不到。
    “除了谋生之外，一个伟大的公司是基本能够满足员工对情谊、公平、成就这三种需要的公司——相信这对基层员工也同样适用，而无论他们的受教育程度如何、收入多少、岗位的‘技术含量’有多高。他们同样希望被尊重、被用心对待，希望自己做的工作是有价值的，希望自己有上升的空间。”崔维星说。
    崔维星的观点来自于14年所积累的真实工作体会。他所领衔的德邦物流创立于1996年，如今已经成长为一个13300多人的庞大队伍。而其中，司机和搬运工等“非文职人员”（德邦物流内部称呼）占据了一半江山。一文一“武”两大阵营各自特征鲜明，截然不同。但在德邦物流，他们配合顺畅。哪怕你只是个司机或搬运工，管理岗位的大门也向你敞开。
    “我们的非文职人员一半时间在与客户直接接触。送货/接货过程中，他们的职业素养代表了德邦物流的品牌形象。”崔维星说，“每一个基层员工，都不应该把他们只看成‘方向盘的驾驶者’，或者‘搬运车旁边的一双手’，而应该从人性的角度考虑他们的需求。”
    直指长期服务质量
    和许多遮遮掩掩的企业家不同，崔维星在讲述员工管理时相当直白：德邦对员工的好，为的是“共赢”。“一切都指向服务质量，而且是长期服务质量。因为企业是讲成本的，长期服务质量才是经济的。”他说。
    准确地说，德邦物流做的是零担物流的生意，也就是一种介于整车运输和快递之间的物流模式，服务对象以中小企业为主，每票货物重量在50～500公斤居多。零担物流企业将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。这是物流业中利润最低，也最不好干的细分市场。但自从创立，德邦物流平均每年增长速度不低于50%。而这样一个快速发展的公司，居然是没有业务员的。
    “因为德邦物流是做品牌的。”德邦物流副总裁施鲲翔骄傲地说，“业务员模式的问题是业务员没了，生意可能就没了；但在品牌模式下，品牌没了，生意才没了。”施鲲翔称这种品牌模式下的客户为真实客户。这些真实客户的到来，依靠的是口碑相传；而口碑的好坏，则在很大程度上取决于服务。
    在业内，德邦物流其实颇有点另类。物流企业要的是点与点的联动性，网点越密，自然服务越好。但其他企业通常通过加盟或并购的方式来建立网络，而德邦物流坚持自建。在同行中，买车的人不多，多是租车或挂靠（司机连人带车为公司工作），德邦物流不仅大规模买车，对一些长途大卡车，还买进口的。
    “网点自建，控制力才会比较强。与标准化建设网点相比，推广更难，网点如果不是你自己的，你怎么推？车如果是司机个人的，为节省保养，大家当然都抢着轻货或路近的运，路过家门也许还会去歇歇脚，喝两杯，及时性如何保障？”施鲲翔说，“这些到了客户那边，都会演变成服务质量下降的感受。”
    也正是因此，德邦物流背离“轻资产”，对成本“不加节制”。在对待员工的态度上，也一样。如果你的孩子在这里上班，那么每月你都会收到德邦物流寄来的200元“家长工资”，这其中的100元来自你的孩子，另100就来自德邦物流。每年中秋节，月饼也是直接寄送到员工家长手里的。而且，经理级的员工，从结婚开始，到孩子出生，一直到孩子上大学都可以享受补助。在德邦物流，这两项福利分别被称为“亲情1＋1”及“家庭全程无忧”，每年开销近千万元。
    当然，考虑到德邦物流员工数量的庞大和分布地域广阔，而且因为相关事务庞杂，德邦物流曾需要10名员工来专职处理。不要担心会计系出身的崔维星不会算账，只不过，他考虑的更长期。“在直接关心员工本人之外，还同时去关心他们的亲人，这就是管理上的奇招。”施鲲翔自豪地说，“不要光喊服务质量要好，实际上这是高成本带来的，算经济账一定是这样的。”
   越基层，管理越要精细、体贴
    如果说，“亲情1＋1”和“全程无忧”还仅仅停留在对全体员工的物质激励层面上，那么，就在2010年2月，德邦物流发布的《非文职职业发展管理规定》 则已经关注到基层员工的职业生涯规划。
    “对于非文职人才的管理要相对精细化。他们也有职业生涯，但他们在表达自己的诉求方面，往往沟通能力相对较弱，或者不敢全面表达自己的意愿，这反而需要企业的领导者为他们想得更多。”崔维星说。
    其实，在德邦物流，从基层成长为高层的例子并不鲜见。现在负责全公司经营业务的副总裁就曾经是一名搬运工。而开了十几年卡车的司机陈绚斐则通过一系列培训和竞聘的流程，成为上海车队四组经理。如今，初中文化的他现在一样会使用ERP系统。现在提起当时的一幕，这个小伙子还激动地想哭。
    为了这些“完成和体现德邦物流服务质量的最前线”，德邦物流的人力资源部门配备专员研究他们的职业发展，提供了专业技术类通道和管理通道，并要求司机和搬运工都要参加技能、安全、企业文化以及户外拓展和军训。秉承一贯的风格，在培训上，德邦物流也不惜成本。他们曾花费几十万从国外买来一套防御性安全驾驶课程，找专门老师来培训。效果也立竿见影，事故率大幅下降，司机的人身安全提高，“连文职员工也被吸引，都跑过去学”。
    为了激发非文职员工的学习热情，德邦物流还给参加培训的司机外场补助10元/小时。他们还教搬运工打字，一分钟能打30个字就奖励200块钱，每增加10个再奖50块钱。不断的激励，使基层员工信心大增，工作中的小创新不断。
    “他们会学习、会积累、会主动思考问题。”施鲲翔说，“而且一旦走上管理岗位，他们更了解基层员工，比我们更知道长途车司机在想什么、短途车司机在想什么。”
    目前，德邦物流的司机流动率为3%左右，搬运工流动率约为8%，都低于行业平均水平。但崔维星认为，这仍有很大改善空间。“我想我们未来三年的管理重点将是对非文职类员工的招聘、培训，以及研究怎么样留住基础岗位的工作人才。”他说。
    人性化不应是针对个人的，而是满足大部分人的需求，是个群体概念。“这个群体（非文职员工）不可替代，我们不依赖某个人”。
    “在欧洲，我看到很多司机非常爱护自己的车，一天擦几遍，身上还戴着汽车轮胎的耳环和汽车模型的项链，对于从事司机这份职业非常自豪。我想这或许也是中国司机的未来，是一个司机行业发展的必经阶段——对车辆的爱护，对职业充满自信和荣誉感。企业也需要思考如何激发他们的荣誉感。我想对于基础岗位工作人才的管理，是对所有企业的管理水平最大的挑战。”崔维星说。

作者：焦晶 来源：《中外管理》2010年第4期