我们的读者或许会认为，这些观念和工具有些只是他们过去已经使用过的技术。但是，技术本身并不会提高决策质量。毕竟，没有什么事情会比组织一次例行公事的辩论，来证明一项已经由首席执行官做出的（或认为已被做出的）决策的正确性更容易的了。希望影响自己企业决策方式的领导人必须致力于采取新的决策步骤。
1．决定哪些决策适用于行为战略有些高管担心，应用我们在本文中描述的这些决策原则，可能会造成团队分裂，其作用适得其反，或者只是太耗费时间（如欲了解有关决策瘫痪的危险性的更多信息，请参见WPP集团的Martin Sorrell爵士发表于《麦肯锡季刊》网站的“我们如何做到这一点：三位高管反思战略决策”一文中的评论。）我们同意，这些担忧不无道理，我们也不建议将这些原则应用于所有决策。这里，再次用司法例子进行类比具有启发意义。正如适用于重罪案件的审判程序其标准要高于小额索赔法庭采用的审判程序一样，企业可以——而且应该——特别关注两种类型的决策。
第一类包括罕见的、独一无二的战略决策。重大兼并和收购、“用企业下注”的投资，以及至关重要的技术选择等都属于此类决策。在大多数企业中，这些决策是由高管团队中的一小群人，采用一种特定的、非正式的，而且通常是重复的流程做出的。第二类包括具有重复性，但风险较高，随着时间推移会影响企业战略的决策。在大多数企业中，通常都有不超过一两个这种关键流程，例如，一家制药公司的研发资金分配，一家私募股权公司的投资决策，或一家公用事业公司的资本支出决策。为了做出这些决策，通常会采用正式的流程——这些流程往往会受到偏见的影响。
2．确定最有可能影响关键决策的偏见对可能破坏决策的偏见进行公开讨论是非常有价值的。可以采用两种方式来激发这种讨论，一是对过去的决策进行“事后验尸”，二是对当前的决策流程进行评价。在本次会议中，我们处在过于偏重行动的风险之中吗？我看到，某人认为他识别出一种模式，但其类比分析的选择对我似乎有误导作用吗？我们注意到，在各种偏见的共同作用下，产生了一些职能失调的模式，如果这些模式在一个组织中被不断地复制，可能会变成企业的文化特征吗？例如，社会偏见与现状偏见相结合，正在产生一种以多数人意见为转移的惰性文化吗？这种讨论将有助于使偏见（特别容易影响审议中的决策流程的各种偏见）浮出水面。
3．选择各种做法和工具，抵制最密切相关的偏见企业应该选择适合当前的决策类型、自己的企业文化，以及自己领导人决策风格的决策机制。例如，一家我们所熟悉的企业为了抵制社会偏见，组织了一次由外部人士对其业务单元规划进行系统质疑的活动，作为其年度规划工作的一部分。另一个企业为了对抗模式识别偏见，要求提出了决策建议的高管人员与大家共享支持该建议的原始数据，以便企业中具有分析能力的其他高管可以尝试辨别各种替代模式。
当你阅读这些内容时，如果你已经想到了这些技术在自己的企业文化中不会奏效的三个理由，你也许是对的。问题是哪些技术会奏效。采用行为战略，不仅意味着要接受如前所述的主要原则，而且意味着要选择和定制具体的纠偏做法，从而将原则转化为行动。
4．把纠偏的做法植入正式流程中通过在正式的企业运营流程（如资本投资审批流程，或研发评审流程）中植入这些纠偏做法，高管们就能确保这些技术得到经常的有规律的应用，而不仅仅是在最终决策者对决策结果感到极不确定时才会使用。在可重现的流程中植入这些纠偏做法非常重要，原因之一是，我们了解的关于过分自信倾向的所有知识都表明，依靠一个人的本能来判定何时是在依靠一个人的本能是极不明智的！另一个原因是，良好的决策需要一个管理团队的实践：如果没有经常实践的机会，管理团队就会在原则上赞同它应该采用的技术，但却缺乏有效使用这些技术的经验（以及相互信任）。
实施行为战略的过程需要高层领导人的努力和承诺，但其回报——更好的决策，更不用说使管理人员更有归属感——使这种努力和承诺成为组织能够做出的、最有价值的战略投资之一。
作者简介：Dan Lovallo是悉尼大学教授、加州大学伯克利分校商业创新研究所高级研究员和麦肯锡外部顾问；Olivier Sibony是麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事。