个人看法，维持现状尚可，但若以更高要求观之，则可谓惨不忍睹。目前，看似各种管理理论与实施方案洋洋大观，令人目不暇接，有的敬若神明，有的引为创新，实则很多均禁不起推敲，细细思量之下，会发现各种问题已经堆积如山。究其原因，乃是因为我们长期的研究缺乏深度，而没有深度的原因则在于我们的思维过于简单狭隘，总是乐观地把复杂的管理问题想得过于简单，总是乐观地把以简单的管理手段去处理复杂的管理问题的效果想得过好，同时甘于因循。
    关于人力资源管理之未来发展，应该要分具体的方向来说，比如绩效管理、薪酬福利管理、股权激励与管理、岗位管理什么的。我认为，要用一个多元化、集成性的统一的管理指导思想和一个具有普适特征的主要的管理技术方法（比如“动态股权激励模型”系统管理方法）作为上述四个重要方面的核心基础来构建一个统一的人力资源管理体系，大力进行有力度和有实质性的管理思想、方法与技术的创新，未来人力资源管理图景将肯定远远比现在这般美好也更科学得多。关于这个新体系的研究，已经取得实质性突破，内容也比较丰富了，本人对于其能战胜现行体系很有信心。
    目前还有人认为有下列人力资源管理体系，比如基于平衡计分卡来实施构建、基于能力素质模型来实施构建，本人认为其覆盖面不可能达到绩效、薪酬、股权、岗位四大方面，且效果也无法与基于“动态股权激励模型”构建的人力资源管理体系相比（对不同方案质量的评价，可参考使用本人提出的“五因评价法”，即用“管理思想统一、激励约束结合、短期长期效果兼具、多方利益兼顾、有系统效应”这五个评价指标及对不同指标按其重要性不同配以不同评价分值进行量化评价）。对此欢迎探讨。
    如有人认为还可以基于其他核心思想或管理技术构建人力资源管理体系，以取代目前不具统一性的分散化、简单组合式的人力资源管理体系，欢迎提出来，加以探讨。
    最后，衷心地希望，此帖勿沉，希望大家无论知与不知，看则顶起。希望吾国的人力资源管理学术界迎来百家争鸣百花齐放之春天！

个人认为这个公式从学术上还是有点玩味价值的，供初学者设计模型参考是可以的。但是，用于实践中，则必须考虑模型的效果如何，而效果如何在设计者最初持何设计理念实际上就已经决定了的，因为设计思路和具体设计方法均受设计理念（设计指导思想）的支配。
个人认为，这个公式可从如下几个方面加以探讨：
一、设计理念
为等级制、静态化、保守型设计理念。
二、对其设计方法的分析
该公式的基本结构是“基数*调节系数”。前半部分是以固定的基本薪资的一定比例（或倍数，本例中的2倍仅为举例不作参考）作为计算绩效工资的基数，这个基数是静态而非动态的，即只与受管理者的岗位等级相关，而与企业动态发展的实际情况无关。后半部分为绩效调节系数，这个调节系数由于被管理者系是高管，所以是以团队绩效作为衡量高管的绩效指标，按照绩效好坏分为〈0、等于0、大于0小于1、等于1、大于1等几个档次，这个系数的用意是引入绩效因素对固定化的基数实施激励约束调节，使产生相关作用，此作用就与本人在“第二代薪酬管理与股权激励管理工具”的课件中所提出的“一代创新”方案相符的。但要注意的是，“一代创新方案”还是与本处的公式有两点不同，即：首先，一代创新是对固定的等级化的报酬因素确定的等级化薪酬进行调节，这包括对职位工资和技能工资，而不包括绩效工资，而恰恰本处的公式调节的对象则是绩效工资；其次，一代创新方案采取的是引入绩效因素进行薪酬差异化（等级档）的第三步即定档，但参考的绩效因素为个人绩效，而恰恰本处的公式参考的绩效因素则不同，而是取团队绩效情况作为参考，因为其设计理念就是把高管作为团队的化身，故而采取的是将团队绩效个人化的做法。
三、对该设计方法的评论
基于以上分析，该公式在设计和应用上存在如下问题：1、以团队绩效充作高管个人绩效，并希以此能反映高管自身的努力程度，理论设计上不妥当。即使是对高管这样的特殊岗位，但目前的传统理念是将团队绩效作为高管的个人绩效而实施对高管的奖惩，试问这种传统的设计理念和高管的绩效评判标准是否需要反思？是否能通过创新，让高管同样背负相应的团队绩效指标但同时也能更好地对其履行管理职责的情况加以掌控和引导呢？因为高管在其位实际背负的是引导团队努力从而实现团队绩效目标的重责，其绩效应体现在个人对团队努力的引导与调控上，而目前将高管的个人绩效完全以团队绩效指标的完成情况充代，其实是这方面即对高管个人绩效究竟该如何合适的加以评价以更好的反映高管的岗位职能的理论研究的缺位所导致的。2、实施的效果会不尽理想。如上所述的，该公式的基本设计框架是前基数后系数，但问题就在基数是静态而非动态，虽说是绩效工资的设计，但一个首要的关键的报酬公式中的“基数”却被设计成为“静态”，一是固定的倍数有多大，确定这个时过于主观而不客观，不如将这个可基数与整个企业动态的可分配的额度挂钩更为合适；二是如果这个主观确定的倍数不合适，是会影响激励约束性的，有后面的调节系数也无用；三是可能有人要说，那后面不是以一个绩效的调节系数来产生激励约束性吗？但后面的问题出在这个调节系数是基于团队绩效的指标完成情况，而非基于个人的岗位职能基础上对个人的努力程度进行的绩效评价，这样就不可避免地会出现个人努力程度与团队的绩效指标完成情况并不总是一致的困扰，导致分配的不公平，此外也难以消除高管团队成员的搭集体（除高管团队外，也包括整个企业的所有成员的努力）便车的心理和行为。以上效果的不理想不能很好地起到激励和约束作用也说明该分配公式在设计上是有欠妥当的。3、应用的范围受限。该公式是针对高管团队而设计的绩效工资的分配方案，即公式不仅适用于最高管理者一个，还适用于高管团队，即也包括董事长（或）、副总经理等人在内的高层管理团队，甚至可以扩大到让更多的企业核心关键人来参与到这个激励计划，使用相同的计算公式对他们实施激励与约束。但是由于公式后面的调节系数是取团队绩效指标的完成情况而设的，这个系数值对大家都相同，而不同的在于公式前面的固定薪资的倍数，从而推出这个公式若进一步扩大应用于整个中高层管理团队，其实质是一种等级化的管理思想指导下的等级化分配模式，这样的模式当然是缺乏激励与约束的效力的，也不能保证公平。由此可见，该公式设计的局限性必然会导致它的应用范围是受限的，推广的价值不够，充其量也只能作为极少数企业当权者的专属御用利益政策。4、从技术上看，本公式调节系数的设计使高管的利益分享与责任分担不尽合理。资本保值增值率＝{(期末所有者权益总额－本期新投入资本)/期初所有者权益总额×（１＋贴现率）}×100％。若上式计算结果为100%，则为资本保值；大于100%，则为资本增值。保值是基本要求，按理说应该是对高管带领下所实现的企业整体绩效情况评价要求的底线，坐在那里不做事，把钱存在银行里拿利息，这样过一年到年底计算也应该保值，那样有所有者就够了，也无须办企业了，还要高管和雇佣一个那样大的团队干什么？从企业目标净利润增长率=（企业目标净利润-基年净利润）/基年净利润×100%来看，这个高管自身或其所在的高层团队或扩大化到其所带领的各级班子的核心成员们只要天天正常上班即可，生产、技术和销售各方面不出差错，正正常常平平稳稳，到年底只要保证利润水平与比较年度持平即可，如此企业小富即安，而高管们不思大进，不求长远也一样获得很高很稳定的厚禄（公式后面的绩效调节系数为1），名利兼得，于是在这样的对高管们的“激励约束”政策下，可以想见，他们对企业全体成员又会做何出格的要求呢？企业的整体状况又会如何呢？企业上下会涌现多少拔尖的人才和创造出多少值得称道的业绩呢？这是在假设团队绩效指标的完成情况与高管的努力程度成绝对正比的前提下（注意：仅是一个假设）来看高管在其努力的底线下其分配会如何。下面再看在此前提和该公式的设计下，高管多努力其分配又会如何。虽然公式看似也会在高管带领团队取得更好的团队绩效指标的情况下，其绩效工资计算公式后面的调节系数也会相应按正比幅度上涨，但与丰厚的绩效工资的“底薪”再加上极低的获取成本相比较，本公式所设计的对努力的激励效果是不是会受其影响呢？第三再看在此前提和高管的努力程度小于底线所要求的情况下，其公开合法的分配又如何。在此情况下，净资产即所有者权益总额的保值增值率小于1，假设是0.5，这应该是到了一个相当严重的情况，再假设目标净利润增长率为-3，亦是非常的严重，那么，现在让我们算算调节系数会是多少？算一下，结果只等于“-1”，显然这个惩罚的程度与企业所面临的突然的极其严重的经营困境和危险的财务状况极其不够相关，也与高管在企业和平发展时期所享受的不怎么做事就可获得的高额绩效工资的“底薪”（对应的团队绩效的调节系数为“+1”）极不相称。这也反证了与本公式相类似的现实管理实践中大量的这类薪酬设计理念和思路在高管分享或背负企业盈亏上完全是实行的两重标准，权力与责任、激励与约束是不对等甚至极不对等、极不公平、极其不合理的。同时这也说明，目前主流薪酬管理中把企业团队的绩效指标完成情况视为高管个人的业绩并以此来进行高管团队的绩效评价与薪酬支付，亦是不合理而需要改进的。
四、改进的出路
关于如何改进的思路，需要在绩效管理与薪酬管理上齐头并进，绩效上需要新的方法来实现对高管团队的绩效管理方式，以个人的视角重新审视高管的岗位职能并创新对其的绩效管理方法，以达到使高管更好地“在其位谋其政”的激励约束效果，并完全兼及企业的绩效指标完成情况，而在薪酬管理上则要紧密联系绩效管理的改革成效，运用动态股权激励模型这种新型的分配优化、动态管理和系统设计方法，方能取得最科学最公平最合理最有效的管理效果（按照本人提出的最佳激励约束管理方案的“5分评价标准”，本模型可得最高分5分，在目前所有典型的管理方法模式中居于遥遥领先之地位）。