历史一再证明，当一国经济在世界上处于优势地位时，其发展模式必然成为效仿的对象。美国、日本、韩国都曾经是我们学习的榜样。那么中国模式形成了吗？中国的优势仅仅是低廉的人力成本这种禀赋优势吗？如果有一天人家要向中国企业学习，我们拿什么给人家呢？    在中国市场上中国企业确实锻炼出一些与众不同的能力，这些能力是跨国公司所不具备的，想在中国这片市场上混，跨国公司真的应该低下高傲的头，看看这些昔日的学生到底有什么可以借鉴之处。
    强烈的忧患意识
    跨国公司在中国失败充其量是失去一方市场，并且依靠总部的支持随时可以卷土重来：而中国企业一旦失败，失去的将是生命，在这场生存质量与生存的竞争中，中国企业锻炼出一种强烈的忧患意识。
    华为是这方面的典型代表。这家企业最成功之处就在于随时在内部营造一种充满危机的氛围，从而焕发超出想象的外在能量。
    经过这场金融危机，跨国公司应该明白，跨国公司的从业者也应该明白了，世上没有永恒的强大。未来的中国市场再靠中规中矩的竞争，四平八稳的发展已经很难应对。在这片市场上，跨国公司要面对手段日益成熟、信心日益膨胀的本土企业，要面对复杂多变的庞大市场，要面对越来越挑剔的消费者。赢得这场竞争，除了经营能力、资金实力之外，跨国公司似乎还更需要一点点精神。
    对消费者的深刻理解
    不要再相信所谓引导消费的神话。一旦消费者自主意识恢复，缺少了头上耀眼的光环，跨国公司手中的魔杖将彻底失去法力。
    未来只有深刻把握中国消费者心理，深刻理解中国消费文化的跨国公司才可能在中国站稳脚跟。
    当中国农村的每个角落都最终萌生消费意识时，所形成的将是世界上最为庞大的市场，也是形态最为复杂的市场。从沿海到西部，从发达到落后，不同民族、宗教、阶层，市场呈现出的立体结构前所未有。
    越来越多的跨国公司将研发总部移至中国，正说明越来越多的跨国公司意识到了这一点。
    正像前谷歌中国首席战略官郭去疾所说：“如果一家公司国际化的全部使命就是争夺市场份额，那它必定会走上穷途末路。”
    那些对中国市场缺乏足够理解与尊重的跨国公司，一定也无法赢得中国市场的尊重。
    强大的市场渗透能力
    当年三株开展的营销战役，将市场做到每个行政村，在今天早已不是什么神话。中国市场举世罕见的战略纵深，锻炼出中国企业一种超常的市场渗透能力。
    而对于多数跨国公司来讲，在他们跨国经营的几十年历史里锻炼出的核心能力恰恰不是将某一个市场做得多么透彻，因为始终有足够多的新兴市场供他们去开拓，他们更加擅长的是对新兴市场的培育和消费潮流的刻画。
    2009年，宝洁的第四次下乡计划以失败告终。作为世界日用品巨头连续四次冲击中国农村市场，说明宝洁已经意识到未来农村市场的竞争不可避免，在研发和公司战略布局方面，宝洁已经把中国农村市场提到了一个前所未有的重要层面。我们不得不佩服这家跨国公司所拥有的勇气。然而一次新的失败也使跨国公司们不得不思考未来如何在中国立体的市场上开展竞争。即使宝洁这样的跨国巨头也无法轻易撼动拉芳、好迪等中国企业在农村市场的根基。
   快速决策反应机制
    联想并购IBM之后有一个典型的例子，当市场上有新CPU产品推出时，联想如果想更新产品配置付诸生产，在老联想原来的系统里，仅仅需要2小时，但在与lBM并购后的新系统里，则要花4～5个星期才能完成。
    中国企业的优势在于“快”：决策速度快，对客户的需求反应快。跨国公司还在那里琢磨呢，中国公司早就一溜烟跑得没影了。
    跨国公司已经养成了四平八稳的习惯，凡事讲究一个规矩，他们常常使用教科书式的方式将任何简单的事情办得足够复杂。漫长的决策链条，冗长的信息通道，无论多么优秀的创意和机会都可能在这个过程中被消磨得无影无踪。
    中国企业本来就来自丛林，丛林里没有规矩，没有风度，唯一的规矩就是活下来。在丛林里只有大象才有坐下来开会的机会，弱小的中国企业每日徘徊在生存的边缘，对于每一个出现的机会或者威胁，他们必须迅速做出判断。人们经常说中国的第一代企业家是一批不按规矩出牌的人，正是与他们多年的生存锻炼有关。
    如果大象们能够同时具有蹬羚的灵活，那将是世上最可怕的对手。
    成本领先的习惯和能力
    联想并购之前，IBM个人电脑一台机器的组装费24美元，而联想只用5美元，柳传志就此分析说，“最大的问题不是差别为什么这么大，而是为什么这么高的成本居然在很长时间里没有人注意，也没打算修改”。他接着指出“IBM有一套非常严谨的管理流程，随着技术和时间的变迁，有些环节也许早已过时。但很多人仍相信这是lBM品质的保证，因此对其中明显的浪费视而不见”。
    一定程度上中国企业的成本优势已经不是今天的成本有多低，因为再低的成本也可能被新的竞争对手超越，一些发达程度更低的国家在这方面超越中国只是时间问题。关键是多年的竞争已经使得成本领先意识渗入中国企业的骨髓，成为一种习惯，成为一种能力。正像上面的例子，中国企业总是可以很轻易地发现那些浪费的环节。
    在这一点上，中国企业值得跨国公司学习。
    灵活的组织结构
    中国企业的组织结构完全是需要的产物，这样的组织结构也可以根据需要随时发生变化。这样的组织结构稳定性较差，但足够灵活。
    并购西门子手机业务的明基电子董事长李煜耀的一番描述十分形象：“西门子研发队伍的个人能力都比明基强很多，德国式的训练特别专业、严谨细腻，但也很僵硬：他们经验丰富，但是团队协作，分工太细，一件事需一大堆人才能做成。例如，西门子仅在欧洲就有5个研发点，即使是运营商要求对软件做一些很小的改动，西门子也要巴西、波兰、丹麦和德国统一行动，过于复杂的沟通大大拖延了时间。”
    没有比一群十分强大的人却被一个糟糕的组织体制变成乌合之众更可悲的事情了。
    重新认识中国式营销
    跨国公司在中国市场一直扮演着“布道者”的角色，而中国企业则是“阳奉阴违”的学生。说起跨国公司，往往是由衷的赞美，但真正做企业则是典型的中国式。
    中国式营销、中国式管理曾经是明褒暗贬的词语，但随着中国经济的崛起和中国企业在世界上的地位上升，人们开始重新认识中国式营销和管理。
    我不想直接回答“跨国公司应该向中国企业学习什么”这个命题，但我希望通过跨国公司与中国企业的对比，让读者自己回答这个命题。
    跨国公司在按照总部节拍起舞，中国企业在按照中国节拍起舞
    按总部节拍起舞还是按中国节拍起舞，取决于企业是把中国市场当做世界主流市场还是边缘市场。
    日系企业尽管在中国市场有捷足先登的优势，但日本企业一直念念不忘其所谓的“雁邻阵形”，总希望与中国保持20年以上的技术差距。这是总部节拍，不是中国节拍。
    那些在中国做得最好的企业都是比较成功的“中国化”企业，如宝洁、可口可乐等。那些在中国市场做得好的跨国公司都是最适应中国节拍的，而对中国节拍的适应经常改变他们在世界格局中的位置。
    不管跨国公司多么想本土化，但已经有了自己习惯性节拍的跨国公司免不了想让中国市场随着自己的节拍起舞。
    沃尔玛在美国是从乡村小镇起家的，但在中国却从一线城市做起，因为一线市场与沃尔玛目前的节拍最接近。沃尔玛在全世界都只有一个采购中心，于是也想让沃尔玛（中国）适应这种节拍，直到在中国实在走不下去了才改变节拍。
    改革开放之初，当我们听说有些跨国公司“准备在中国亏损10年或20年”时，第一反应是“中国企业完了”。现在看来，对中国企业而言，这其实是个好消息。因为这句话反应了一种思维：他们在等待中国市场改变节拍，并且愿意在这个过程中等待并且支付等待成本。
    无论跨国公司在中国的规模有多大，他们都只是跨国公司的一个分部，有的是总部的子公司，有的则是孙公司甚至级别更低的公司。跨国公司的中国区总经理即使在总部有一席之地，也不过是难以见CEO一面的几十个全球副总裁中之一，这样的格局决定跨国公司很难真正适应中国节拍。
    跨国公司的精确调查与中国企业的深刻洞察
    为什么被麦肯锡判“死刑”的非常可乐目前做得非常不错？为什么跨国公司那么准确的调研数据经常抵不过中国企业的感觉？
    我曾经参加过一些跨国公司的会议，我惊讶于跨国公司对数据的狂热，可以说跨国公司的营销会议基本上是图表的堆积，似乎只有数据是最准确的，图表是最直观的。但我很快就发现跨国公司正在为数据所害。因为如果我们对市场的认识和理解错了，那么再精确的数据也没有用处。
    中国式的专家叶茂中曾经说自己下市场主要是找感觉，找到感觉了才找尼尔森这样的市场研究公司要数据。如果感觉错了，数据是无用的。数据只能证实已经形成的概念，否则，就有可能得出“虎不吃草，羊不吃肉”这样的调研结论。
    中国是一个非常大的东方国家，它的消费习惯是由传承数千年形成的历史、文化、宗教、习俗等决定的，决非西方的营销概念所能简单概念化的，也绝非几张调研表所能描述，深刻洞察中国市场需要一套全新的思想、概念。
    中国企业没有深刻理解中国市场就一定活不下去，跨国公司没有深刻理解中国市场，可能还能够挺一阵子。以前是如此，未来不一定是如此。
    跨国公司的标杆营销与中国企业的路径营销
    联想曾经经历过“贸工技”还是“技工贸”之争，后来柳传志主张的“贸工技”务实派获胜，理想派的“技工贸”失势。把联想推向“中国PC之王”的产品“联想1＋1”是一个高度中国化的产品，跨国公司很难设计出这样的产品，但正是这样一个高度中国化的产品，打开了中国电脑家庭化的大门。
    跨国公司之所以成为跨国公司，就是因为他们在西方主流市场成功后，就会立下标杆，就会拿标杆检视中国市场，就会发现中国市场在很多方面不符合自己的“标准”，就会有选择地只做符合自己标准的事。
    据一家知名跨国咨询公司研究，在中国做营销要经历下列营销路径：渠道→产品→服务→品牌→标准→资源→政治。这与我们服务中国企业的经验基本对应。实际上，上述路径表明了每个阶段最重要的营销要素。然而，从跨国公司在中国的实践看，他们始终认为品牌、技术才是最重要的。
    联合利华也曾经想走“渠道为王”的营销道路，后来发现走不了。联合利华也曾经想开发“中国式产品”，但后来发现他们做不了。为什么中国企业做得了的事跨国公司做不了，说白了，是他们从心理上放不下身段。
    跨国公司已经有了几十年甚至上百年的历史，他们的一切都是历史积累的结果。中国企业现在做的，或许就是跨国公司起步时做的事，然而，因为有了“范儿”，所以跨国公司难以像中国企业一样演绎一条完整的营销路径。
    从认识论讲，适应中国市场从来都不是一个问题。然而，在实践上，让一个自认高端的企业适应眼中的低端市场，需要极大的勇气。
    跨国公司在充分利用资源，中国企业在充分利用机会
    在著名的SWOT战略模型中，S代表实力（资源），代表机会，但跨国公司与中国企业形成了两种典型的战略风格，即跨国公司的资源导向战略和中国企业的机会导向战略。
    很多中国企业是白手起家，他们没有什么可以凭借的资源，拥有的不过是对中国市场的理解和对中国市场机会的把握，可以说机会是他们能力和实力的放大器。当然，机会导向也容易走火入魔进而变成机会主义营销，这是中国企业应该注意的。
    跨国公司当然也重视中国市场的机会，但对投资机会的认知远远超过对营销机会的认知。营销机会必须靠高层深入一线才能发现和把握。我曾经与一跨国公司的中国区总经理一同拜访过客户，有了这个经历，我发现跨国公司不过是“纸老虎”而已，因为他们的思维模式和行为模式是很难发现中国式机会的。
    当抓住机会成功的中国企业逐步积累资源时，跨国公司怎么办？
    跨国公司的系统营销与中国企业的单要素营销
    系统营销与单要素营销，跨国公司与中国企业之间似乎高下立判。然而，这样的观点貌似正确，实则大谬。如果营销要判断谁高谁低，标准只能有一个，即对市场的适应能力。进化论的观点是适者生存，企业也是适者生存。
    在中国营销的起步阶段，单要素营销是最有效的，也是最合适的，系统营销可能是“使用大炮打蚊子”。在中国营销的成熟阶段，系统营销是最有效的，也是最合适的。如同一个孩子，跨国公司给孩子穿上了成人的衣服，中国企业则只是让孩子穿上了童装。随着孩子的长大，中国企业不断换装，跨国公司则还是那套成人装。成人服装与儿童服装其实无法比较优劣。
    在中国的跨国公司，初期都遇到过“衣服不合身”的问题，有的仗着财大气粗挺过来并且逐步“合身”了，有些没有挺过来就消失了。跨国公司在中国的失败率远超普通人的想象，确实值得很多唯跨国公司马首是瞻的“评论家”们反思。
    当从单要素营销一路走来的中国企业具备了系统营销的实力，并且中国市场也到了需要系统营销的时候，跨国公司怎么办？
    跨国公司的价值营销与中国企业的价值营销
    当被称为“价格屠夫”的格兰仕因为不断发动价格战而遭人诟病时，格兰仕“委屈”地说“我们才是真正在打价值战”。初听惊奇，细想大有道理。跨国公司的微波炉与格兰仕差不多甚至不如，但价格却是格兰仕的数倍，对消费者而言，哪个更有价值？所以格兰仕卖300元人民币的产品，跨国公司可能卖到300美元。有人认为300美元与300元人民币的差价就是价值，因为跨国公司有品牌，品牌中包含着文化。
    我们无意判断跨国公司的价值营销与中国企业的价值营销谁高谁低，跨国公司的价值营销确实有它们对应的消费者，但格兰仕让很多买不起微波炉的中国消费者买得起微波炉，甚至让中国成为微波炉普及率最高的国家之一，对那些买格兰仕微波炉的消费者而言，格兰仕难道不是另一种价值营销。当那些“质优价廉”的中国产品进入世界家庭时，他们付更少的钱却买到了相同甚至更好的东西，这难道不是价值营销。
    没有中国式的价值营销，消费者只有被迫享受跨国公司的“高附加值”，有了中国企业的另一种价值营销，很多消费者就改变了价值选择，在世界金融危机时，更多的消费者改变了价值选择。

作者：付百航 来源：《销售与市场·评论版》2010年第4期