行业遭遇价值转移时，连龙头企业都跨不过去

企业生来就是会死的。企业家所有的努力，都只是让企业死得更慢一些，不管是上市公司还是非上市上司。

包括在美国，1950年公开上市公司28000多家，但是到了2009年，已经死掉了78%。上市公司平均寿命也从50多年，降到今天的20年。

为什么企业有这样的情况？企业死亡的第一因是什么？很多时候，我们认为是管理，其实不是，是整个行业遭遇了技术的非连续性，也就是技术创新，导致行业的价值网发生了转移。

在技术创新时代，企业要看到终局之后，再去思考怎么建自己的组织。比如新潮，在疫情期间，一不小心成了“网红”企业。我们复工第一天，就宣布要271优化掉500人，这被炒成了热点事件。

我们只是认为，企业只有活着，才能创造价值；我们只是认为，自己做了正确的事情。到今天来看，确实是这样的。新潮仍然健康地活着，而且活得还更好，账上的现金流已经开始正向了。

从这个逻辑来说，企业要经得起经济周期的考验，要用好的技术去创造好的产品，顺应时代的潮流才能活得下去。

当行业遭遇技术的非连续性之后，很多企业哪怕是龙头企业都可能跨不过去。

就像诺基亚手机曾经占全球30%多的份额，在互联网手机、iPhone手机冲击下，一下子就不行了，最后不得不草草“卖身”；像柯达胶卷，在数码相机冲击下，不得不退出市场，而数码相机在手机的冲击下，又不得不退出市场。

每个行业发生价值观变化的时候，企业管得越好，可能死得越快。移动和电信PK，赢的是微信；苏宁和国美PK，赢的是京东；今天，特斯拉市值1400多亿美金，宝马和奔驰市值只有300多亿美金。这就是价值网发生变化的关键。

就像今天的新潮和分众之间的竞争。很多人问：新潮凭什么挑战一个千亿级的行业巨头，你是真的傻，还是执着啊？

实际上不是，我们是看到广告行业的价值网正在发生变化，从手工价值网转向智能价值网。就像户外广告行业，正在从柯达胶卷转向数码相机时代。分众是老牌大哥，值得尊敬，但是我觉得我们胜算挺大的。

企业现在都很焦虑，随时被颠覆掉

企业死亡的第二原因才是传统说的管理。大家都说，企业无非就两个战略，要么性价比更优，要么你与众不同。性价比更优就是成本控制极好，与众不同就是你的差异化。企业是用成本、效率去竞争的。管理就是再把组织和文化放进去。

任何行业都会有三个周期，风口红利期、技术红利期、管理红利期。

风口红利期，谁做第一个，谁赚钱，很快大家都来了，从蓝海变成了红海，就到了技术红利期；技术红利期必须要差异化，你要跳出来，跟别人不一样，到了红海阶段，竞争就非常激烈了，就会进入管理红利期。

什么叫管理红利期？就是别人花3天才干完的事，你2天就干完了；别人花100块钱才办到的事，你80块钱办到而且能赚钱。这时候，你就可以把别的企业逐步淘汰了。管理红利期的特征就是，双巨头或者三巨头垄断市场50%以上的利润。

以前企业是不焦虑的，因为技术周期来得慢，一个行业发生迭代是三、五十年。但是今天，摩尔定律会让行业的技术周期变得非常短，垄断企业没垄断多久，新技术就在挑战它了。

在3C行业，这种情况特别常见。我们现在特别羡慕周期长的行业，比如食品、饮料行业，一旦占领用户心智以后，它们是不焦虑的，可以慢慢来，而其它行业不知道自己什么时候就会被颠覆了。

数据智能+网络协同，能把每个行业重新定义一遍。这是什么意思呢？就是跨界打劫者，或者技术领先者会重新定义整个行业的成本和效率。

就像美团，是一拨技术“民工”将餐厅、食客数字化，连上网交给程序员做重新分发，于是全球最大的餐厅就出现了；就像滴滴，是一波技术“民工”将汽车、乘客数字化，连上网交给程序员做重新分发，于是全球最大的出租车公司就出现了。新潮也一样。

今天，所有的电梯都可以连上网，社区里面有多少部手机都是知道的，他们搜索过什么，点过什么外卖，聊过什么话题都知道。我们把这叫做“电梯版抖音”，就是你刷抖音的时候，你是谁，抖音知道，也知道推给你什么内容。

我们跟京东、百度就有两个合作的数据产品，一个叫社区商品购买指数，一个叫社区商品搜索指数。贴浓度高的标签，就可以和客户的产品标签匹配，通过竞价交易、自动传输、在线监播、效果归因的方式，把整个行业重新做一遍。

所以，我们拿了很多投资，百度给了12.75亿，京东给了1亿美金，58给了3亿等等，总共拿了59亿。投资人眼中看到的，一定不是做一个更好的“第二名”，而是做社区媒体的短视频流量平台。

他们要求新潮做什么？用10年时间，把中国的10万个社区挑出来，安装150-200万张电梯屏，覆盖1亿中产家庭，打造日活、日覆盖3-5亿中产人群的社区媒体流量平台。一旦干成了，新潮肯定是和分众并驾齐驱的千亿级公司。

但是，新时代的企业要成功、要做大，几乎都是“三轮驱动”才行，就是哲学+科学+组织。

科学是你用领先技术，做消费者喜欢的产品。如果只是好产品，那不一定卖得出来。就像爱迪生一生发明了那么多产品，企业还是快死了，最后董事会把他赶出来，那个企业才积极发展壮大。

除了有好产品，还要有好的哲学，就是使命、愿景、价值观。只有价值观能保证你长期稳定的成功。但是有了价值观，有了好的产品，企业也不一定做得大。

这时候要建组织，就是平台规则+利益分配机制+企业文化氛围等等。所以说，优秀的企业要靠前面说的这三轮才能驱动。

回到创业的本质：用成本和效率去竞争

我们发现，传统工业时代的管理理论，在互联网时代不一样了。

为什么华为、阿里、头条做得好？因为它们都是由一个优秀的、伟大的管理者，来驱动科学家、哲学家以及整个组织的。华为18万人，阿里巴巴10万人，头条10万人，都是超大型组织，有形形色色的人，却可以管得妥妥的。

这些组织的规则、分配是怎样的？

陈春花教授讲了：今天，由于互联网信息技术是平等的，每个人的能力提升了，能够嫁接更多的资源，所以懂得不一定比老板少，个体价值凸显了。这时候，企业必须尊重他们，成为平台，和他们合作，共同产生、分享价值，进而，“平台+合伙人”模式就得以成立了。