摘 要：多点竞争是指企业在多个市场间的竞争互动，是企业动态竞争的重要形式。相互克制是多点竞争的重要竞争策略；多点竞争对公司绩效和市场竞争产生影响；影响多点竞争的因素主要有公司内部的合作协调机制、资源的相似度和公司规模以及相对市场重要性、市场密度等。多点竞争中的相互克制有助于企业采取有效的竞争行动，避免恶性竞争。　　关键词：动态竞争，多点竞争，竞争互动，相互克制
　　一、引言
　　动态竞争理论（Competitive Dynamics）认为战略是动态的，竞争者的竞争行为会引起其他竞争者的一系列回应和反击，其研究重点是各种背景下企业间竞争行为的内在规律和缘由。该理论体现了现代企业战略管理的本质，是战略管理思想的新发展。多点竞争是其重要组成部分，关注于企业在多个市场的攻击和回应问题。传统的竞争研究是静态的，并暗含着一个假设前提，即竞争是在单一场合（或者是一种产品市场，或者一个地理区域市场）背景下开展的。但实际情况常常是，不仅竞争对手在两个或者多个市场开展竞争（Kamani和 Wemerfelt，1985），是多点竞争，而且竞争是互动的。因此，多点竞争理论对企业竞争状况的研究更符合实际情况，受到了学术界和企业界的高度关注，自20世纪90年代以来，多点竞争战略成为动态竞争战略理论研究的重要内容，对竞争对手之间采取有效的竞争战略具有重要意义。
　　多点竞争的研究起源于产业经济学（主要关注寡头独占的情况），概念来自于Edwars（1955）提出的多市场接触（Muhimarket Contact）。他认为厂商在多个市场上接触最终会降低竞争强度，这种竞争可能发生与跨产品、地理区域，或者细分市场。因此，“市场”就是多点竞争中的“点”，其含义包括：①一个产品线或者一个经营单位，例如不同型号的轿车或轿车生产商；②地理区域市场，例如西南市场或者北美市场；③细分市场，例如高档轿车市场、中档轿车市场和低档轿车市场；④以上各个部分的不同的组合，例如西南地区的高档轿车市场。从这个意义上说，如果一个公司具有多个地理区域、多个细分市场、多个产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，否则，就只有多点竞争的劣势。例如，Energizer和 Gillette在包括剃须品和电池等多种类型和型号的产品竞争。
　　二、多点竞争中的相互克制策略
　　“对竞争者放弃一种产品或地理市场的控制以换取竞争者的默许进入另一个市场的行为”被称为相互克制，相互克制的效果是指由多点接触而降低竞争强度的现象，多点接触的程度越高，越有可能形成竞争者之间的相互克制情形。因此，在竞争互动下，多点接触的竞争者之间通过相互克制能够减少竞争，缓和竞争强度，是多点竞争中的重要竞争策略。主要的理论解释是默许勾结和相互阻吓（Edwars，1955），Jayachandran等描述了相互克制的作用机理。
　　多点接触使竞争者之间的共同学习和模仿变得更加容易，一个公司在一个地域／产品市场进攻的战略极有可能被竞争对手运用在另一个地域／产品市场来对付自己，这种竞争者之间的相似性增加会导致竞争者之间的默许勾结。而竞争者之间的相似性与相互熟悉程度密切相关。相互熟悉程度是指参与多点竞争的企业清楚认识竞争对手的目标、动机、能力、资源和行为的程度，它是默许勾结的基础。当这种认识达到较高程度时就称为熟悉。竞争者之间的相互熟悉程度影响着相互的进攻和反击行为。在复杂的多点竞争环境下，竞争者从多点竞争的经验和历史中分析、推测和认识竞争对手的目标、战略、能力以及行动特点等。随着竞争者之间熟悉程度的提高，企业更加清楚地认识彼此的竞争行动和反击的特点以及竞争者的形象，这有利于产生竞争的稳定。多点接触在很多情况下确实可以增加勾结行为，因此，随着企业间熟悉程度的提高，为了保护各自的势力范围，竞争者之间就会默许勾结，减少竞争。
　　竞争者之间的相互阻吓作为企业防御竞争对手进攻的重要策略之一，是企业有效阻碍竞争对手发动攻击行为的能力。企业对竞争对手的攻击进行有效报复以及使竞争对手遭受更大损失可能性的能力是阻吓的基础，阻吓是要让竞争对手“知难而退”，避免出现两败俱伤的局面。信号的有效沟通和企业资源意图的有效传达是阻吓得以实现的重要条件。在多点竞争下，企业采取的某个进攻行动可能暂时会取得很好的收益，但很可能在其后遭到竞争对手来自多个市场的更猛烈的报复，遭受的损失很可能大于目前的收益，因此这个沉重的“未来的阴影”阻止了企业间的进攻行为。如果竞争对手具有强烈的报复形象，严厉、快速而有力的报复历史，以及具有较多的报复资源，那么企业将被笼罩在这“未来的阴影”之下，竞争者之间就会采取谨慎、克制的态度，甚至取消当前的进攻行为，使竞争趋于缓和。
　　综上所述，多市场接触使企业在不断接触的过程中对于相互之间的能力以及期望有更加深入的了解，从而增加他们之间的相似性，引导竞争者之间的默许勾结。默许勾结以及阻吓能力的增加导致相互克制的产生，从而降低了企业之间的竞争强度。Edwars（1955）认为大企业常常会在几个市场上同时面对一两个竞争或潜在竞争对手，对彼此势力范围的攻击行为保持克制，从而减少竞争，达到保护自己势力范围的目的。因此，相互克制是多点竞争中的重要竞争策略。
　　三、多点竞争的影响
　　（一）对公司绩效的影响
　　研究认为，多点竞争能够减少竞争，并对所有涉及的公司产生较好的绩效。Bemhein和Whinston（1990）对多点接触和默契性联合行为或称勾结行为进行的研究发现：①多点接触在决定产业的竞争态势上发挥了十分重要的作用；②多点接触在很多情况下确实可以增加勾结行为；③多点接触确实会对企业的行为产生影响，正如以前很多实证研究所证明的那样，这些企业行为的产生或改变会给企业带来显著的收益。Gimeno和Woo（1999）研究了公司跨单位分享资源的能力和多点接触共同影响效率、竞争和收益率的情况，发现具有多个分享资源的单位（为了获得范围经济）的公司可能和其他公司在多个市场相遇（因为这些竞争者也试图获得范围经济）。他们的发现支持以下结论：当多点接触增加时，竞争减少以及利润率上升，当存在分享资源的机会时，这些影响甚至更大。
　　（二）对市场的影响
　　多点竞争对市场的影响主要反映在多点竞争与市场进入率和退出率的关系上。主要的研究结论是，多点竞争和市场进入呈倒U型关系。Haveman和Nonnemaker（2000）解释到，当多点接触低时，企业试图通过和竞争对手在多个市场竞争来获取竞争者资料，提高对竞争对手的熟悉程度。同时，它也试图通过在多个市场获得立足点使竞争对手将其作为一个可靠的威胁力量，不敢轻易对其发动进攻。因此，当多点接触低时，企业进入新市场的速度较快，进入率上升。然而，随着多点接触的增加，每个公司在多个市场易受到其他对手的攻击，导致企业的高层管理人员需要寻求能够避免激烈竞争的收益。结果，公司进入市场的速度减慢，进入率下降。
　　在多点接触与市场进入关系上，学者们从市场结构、组织规模以及CEO特征等变量进行了深入研究。Haveman和Nonnemaker（2000）发现当市场被一些占支配的多市场公司控制时，多点接触的影响更大，竞争强度会显著降低，因为这些占支配地位的多市场公司会避免采取激烈的竞争手段刺激对方。此外，当单一市场公司的竞争对手是多点竞争者时，多市场公司的行动对单一市场公司具有溢出效应。例如，为了避免攻击多市场公司的多点竞争者，多市场公司可能减少广告宣传，除了其他多市场公司收益外，单一市场公司也会从中受益。Baum和Kom（1999）发现竞争者的规模和范围与市场进入有关，企业较有可能进入一个主要由较小公司（规模小）参与竞争的市场，因为这些较小的竞争对手难以做出较大的反击行为；并且如果一个市场中是由进入市场较少的多市场竞争企业组成（范围小），则企业更有可能进入，因为经营范围小的公司难以从多个市场开展反击。Stephan等（2003）认为，较长任期的CEO比任期短的CEO能更好地理解影响公司多点接触关系的复杂因素，以及会对这种动态关系表现出更大的关注。他们的研究证实，对于较长任期的CEO，多点接触和市场进入之间的关系符合先前的预料（倒U型关系），但是对于任期较短的CEO，则是正的线性关系。
　　对于多点接触和市场退出关系的研究尚缺乏一致性结论。当一个市场是一个公司与它在其他市场竞争的公司相遇的地方，那么该公司退出这个市场的可能性较小。因为至少存在着三种因素阻碍该公司从市场退出：①由于与竞争对手之间的相互克制，竞争可能减轻，从而减轻退出的必要性；②这家公司打算留在与竞争对手共处的市场上，以便在需要时保持在多场合攻击其他竞争对手的能力；③这家公司通过留在与竞争者共处的市场，能够获得关于竞争者更多的信息，提高对竞争者的熟悉程度。然而，Baum和Korn（1999）发现多点接触和市场退出存在着倒U型关系。他们认为，当多点接触低时，引起公司退出的竞争和刺激有限，市场退出率低；随着多点竞争的增加，这些参与多点竞争的公司的压力增大，他们需要考虑谋取适当的市场地位，要考虑在哪些市场中建立自己的立脚点，哪些市场需要放弃。因此，退出率上升，而随着更大的多点接触，由于竞争者之间的相互克制，带来了竞争的稳定性，从而导致市场退出下降。
四、影响企业多点竞争的内外部因素
　　（一）内部因素
　　1.公司的合作协调机制。Golden和Ma（2003）认为，如果一个企业建立了有效的内部单位一体化机制，以及具有能够鼓励内部单位合作的奖励结构，那么最有可能认可并开发相互克制机制。此外，在这样的企业中，更有可能出现为了公司整体利益而自愿牺牲部门局部利益的经理人员。因为在多点竞争中，企业需要内部各个业务单位和部门的合作，协调在多个市场的竞争战略和行动，放弃个别业务单位或部门利益，保证企业的整体利益，从而在与竞争对手在多个市场的接触中达到相互克制、减少竞争。否则，局部单位和部门的自利性行为将导致不断升级的竞争对抗，造成企业整体利益受损。同时，对内部单位的合作和整体观的行为进行奖励，有助于保持和提高企业的整体合作协调能力。
　　2.资源的相似度。竞争者拥有和依赖的不同资源使他们会采取更为积极的竞争行为去获得竞争优势，这是由于竞争优势产生于他们的异质性资源。如果竞争者之间的资源相似程度高，那么在一定程度上导致较低的竞争优势差异，将更加能理解相互的战略和能力。如果一方在对方的核心市场上发起攻击，必将会遭到对方的强力反击，造成两败俱伤。因此，在多点竞争下，资源相似程度高会降低竞争程度。Young、Smith、Grimm和Simon（2000）验证了在多点竞争下具有异质性资源的公司同样会采取更为积极的竞争行为，如采取更多和更快的竞争行动。然而研究发现，在多点竞争下这些影响被减轻，多点接触倾向于减少竞争者间的敌对性行为。
　　3.公司的规模。为了夺取有利的市场地位，规模较大的公司常常会利用规模经济和范围经济的优势对弱小的竞争对手发动猛烈的攻击行动，Baum和Kom（1999）发现竞争者较有可能进入一个主要由较小公司（规模小）参与竞争的市场。因此，在多点竞争下，规模较小的公司通常会选择进入或开发那些大公司不愿或尚未涉及的市场；而大公司为了抢占一些小公司已经建立的有优势地位的市场，会兼并小公司。当公司规模相当时，竞争者之间才倾向于相互克制，避免两败俱伤。Haveman和Nonnemaker（2000）发现当市场被一些占支配地位的多市场公司控制时，多点接触的影响更大，竞争强度会显著降低，因为这些占支配地位的多市场公司会避免采取激烈的竞争手段刺激对方。
　　（二）外部因素
　　1.相对市场重要性。当竞争者之间具有利益范围互换关系时（例如，公司A比公司B在市场1有较大的战略利益，但在市场2公司B有较大利益），他们要比非互换关系的（公司A比公司B在两个市场都有较大利益）发动强烈竞争的可能性较小。因为当自己的核心市场受到攻击时，企业可以把竞争对手的核心市场作为攻击的目标，从而降低竞争者之间的竞争强度，维持各自的势力范围。特别是，处于从属地位的竞争者担心占据支配地位的公司攻击他们更重要的市场，而且一旦占据支配地位的公司意识到有必要，他们还可以从多个方面发动攻击，这样对挑战者的打击更为严重，因此挑战者会更加慎重行事。随着多点接触增加，在市场互换关系的竞争者之间的竞争会逐渐减弱。
　　2.市场密度。市场密度是指在市场上开展业务活动的公司的数量，市场中参与竞争的公司较多，则市场密度高；反之，则市场密度低。在少数公司主导的垄断市场上，由于相互非常了解并且势均力敌，竞争者之间更容易产生合作而不是竞争；随着多点接触增加，竞争者之间的竞争将会减少，合作会更加紧密，从而改善整个产业的绩效。而在完全竞争市场，由于竞争者众多，很难达成默契与合作；同时竞争者力量悬殊很大，争夺市场地位的激烈竞争较容易发生。Haveman和Nonnemaker（2000）验证了市场密度在多点竞争下将会影响企业间的竞争强度，显然垄断市场的竞争远没有完全竞争市场那样激烈。因此，在只有少数几个公司垄断的市场上，多点竞争下的竞争强度缓和趋势最明显。总的来看，随着市场密度降低，企业间多点接触增加，竞争程度将会缓和。
　　五、结语
　　动态竞争战略理论从竞争互动视角研究了多点竞争的企业竞争特点，关注于多市场竞争对手之间的反应和行动。在多点竞争下，由于一个市场的竞争关系会影响到企业在其他市场的竞争状况，多市场的竞争者需要从战略全局审慎开展竞争行动，而相互克制是多点竞争对手之间降低竞争强度、避免恶性竞争、提高企业效益、进行理性竞争的好方法。随着专业化程度的提高与全球化市场的快速成长，中国企业不能孤立、静态地思考战略问题，必须考虑与其他竞争者的关系，适时、动态地调整企业战略，从而在动荡的竞争环境中获得并保持竞争优势；同时，在互动竞争中，企业不仅要考虑竞争，还需要考虑合作，从而避免恶性竞争，促进共同发展。因此，我国企业必须认识到多点竞争下的竞争互动规律，这将有助于在实际竞争中采取更有效的竞争行动，从而提高我国企业的战略管理能力。
　　参考文献：
　　[1] Karnani A， Wernerfeh B. Multiple Point Competition[J]. Strategic Management Journal，1985，6：87-96.
　　[2] Edwards C D. Conglomerate Bigness as a Source of Power [M]. Business Concentration and Price Policy. Princeton， NJ： Princeton University Press，1955.
　　[3] Golden B R， Ma H. Mutual Forbearance： The Role of Intrafirm Integration and Rewards [J].  Academy of Management Review，2003，28：479-493.
　　[4] Baum J A C， Korn H J. Dynamics of Dyadic Competitive Interaction [J]. Strategic Management Journal，1999，20：251-278.
　　[5] Jayachandran S， Gimeno J， P R Varadarajan. The Theory of Multimarket Competition： A Synthesis and Implication for Marketing Strategy[ J]. Journal of Marketing，1999，63：48-66.
　　[6] Berheim D， Whinston M D. Muhimarket Contact and Collusive Behavior[J]. Journal of Economics，1990，21：1-26.
　　[7] Gimeno J， Woo C Y. Multimarket Contact， Economies of Scope，and Firm Performance [J].  Academy of Management Journal，1999，43：329-359.
　　[8] Haveman H A， Nonnemaker L. Competition in Multiple Geographic Markets： The Impact on Growth and Market Entry[J]. Administrative Science Quarterly，2000，45：232-267.
　　[9] Stephan J， Murmann J P， Bo&er W， Goodstein J. Bringing Managers into Theories of Multimarket Competition：CEOs and the Determinants of Market Entry[J]. Organization Science，2003，14：403-421.
　　[10] Young G， Smith K G， Grimm C M， Simon D. Multimarket Contact and Resource Dissimilarity： A Competitive Dynamics Perspective[J]. Journal of Management，2000，26：1217-1236.

作者：方石 任佩瑜 来源：《软科学》2010年第4期