1# 一星一
下面我们就从财产保险公司总公司的角度出发，探讨对于分公司经营绩效评估和跟踪分析的一般性原则。（一）目标明确在设计财产保险公司经营业绩跟踪分析方法的时候，首先需要明确的就是自身的定位及期望通过业绩跟踪分析所要达到的目的和效果。一般说来，在进行业绩评估和跟踪分析时，主要有以下几种目标。 1、价值创造能力。我国财产保险市场发展至今，业内主要财产保险公司已经意识到要实现公司的可持续健康增长，必须要以价值创造能力为主攻方向。价值创造能力是决定公司可持续发展最核心的指标。承保利润和投资利润是保险公司的主要利润来源，其中承保利润更是基础和根本，承保不能产生利润，投资者就不会持续增加资本，公司就会丧失可持续发展的支撑。对于分支机构而言，价值创造能力则是评价经营能力的重要标准，是争取承保盈利，转变增长方式的重要保证，因此往往作为建立业绩跟踪分析体系时所需要考虑的首选指标。 2、战略执行能力。当前财产保险市场的竞争已经日益深入，简单的价格竞争注定要被市场所淘汰，这也是被事实所反复证明了的。要想在未来的市场竞争中占有一席之地，服务能力的建设、资源的合理有效利用、强有力的后援保障、优良的品牌形象等因素缺一不可。而这些方面往往并不是单个的分支机构所能解决的，必须在总公司的统筹安排下，集合大量的人力物力资源才能取得成效。因此总公司确定的发展战略且为此所调配的各类资源支持决定了一个公司未来一段较长时期内的行动方向和实施效果，分支机构必须严格按照总公司的统一战略要求安排自身的经营行为，保持与总公司的高度一致，这种对总公司战略执行能力的高低通常决定了一家财产保险公司的整体实力。所以战略执行能力是分公司业绩跟踪分析所应关注的另一重要方面。 3、市场份额目标。市场份额对一家财产保险公司的意义是显而易见的，它不仅是企业形象的一种直观反应，也直接决定了一家公司在市场上的话语权和影响力，这种话语权和影响力通常都是能够带来直接的经济利益的。虽然在公司不同的发展阶段，对于市场份额的关注度可能有所差异，但它始终是公司必须高度重视的一项业绩指标。（二）业绩跟踪分析的有效性业绩跟踪分析的有效性主要体现在以下几个方面。 1、跟踪分析指标的可控性。一项业绩跟踪分析指标必须是可控制的，这种可控制不管是直接的还是间接的，都必须在一定程度上能够与分公司的经营行为关联起来。只有这样，才能够在后续的整改措施中提出针对性的意见，并通过分公司的整改行为对这些指标产生影响。否则，这项指标的设计就是无效的。 2、跟踪分析结果的直观性。跟踪分析的结果必须通过一种非常直观的形势展现出来，才能让分析的使用者能够直接和简便的对分析对象的经营成果和存在的问题有一个大致的初步判断，以利于后续的跟踪管理。 3、体现过程监控理念。当利用业绩跟踪分析结果对分公司经营行为进行指导的时候，一个目标往往是被分解为众多的执行步骤，只有通过过程化的管理监控，才能一步一步的引导分公司的经营管理重点和方向，推动公司战略目标的最终实现。（三）其他需要关注的问题 1、重视当期财务表现和长期可持续发展的平衡。由于财产保险公司的经营特性，当期财务表现和长期可持续发展能力往往并不完全是一致的，甚至可以通过一定的处理手段以牺牲长期发展能力为代价，“制造”出优秀的当期财务表现结果。因此，在设计业绩跟踪分析体系的时候，必须对此加以注意，合理的评估分公司现有经营业绩，适度兼顾对其长期可持续发展能力的品故，对分公司可能存在的短视行为及其在经营指标上的反映进行重点的跟踪监控。 2、妥善处理业绩跟踪分析与年末绩效考核的关系。业绩跟踪分析的主要目标是找出分公司经营过程中存在的问题，是一种全方位的系统性的工程，并且需要通过过程性的管理来逐一落实，所关注的要点远远超过年末绩效考核的范围。业绩跟踪分析所要解决的问题不光是能不能实现年末绩效考核目标，更是对分公司整个经营流程的一种梳理和诊断，并具有一定程度上的前瞻性，着眼于分公司的长期可持续的价值增长能力。 三、财产保险公司业绩跟踪分析体系示例根据以上原则性的分析，结合笔者的从业经验，对财产保险公司的业绩评估体系设计如下：（一）设计思路 1、考虑评估结果展示的直观性，评估主要采取亮灯制度。绿灯表示各项经营活动运行正常，工作进展顺利，黄灯表示出现一定偏差，需要引起关注，红灯表示问题比较严重，需要启动深层次的原因分析 2、关键经营业绩指标围绕公司年度经营目标和重点经营策略进行选择，兼顾价值创造能力和对集团战略执行能力两个重点，全面体现公司的发展质量、业务结构、风险防范、发展能力和人均效能五大方面要素。 3、业绩跟踪分析主要通过逐一比对各项指标的阶段性实际完成值与目标值（预算目标、预期进度等）的偏差度，根据偏差度的大小进行评估，通过层层剖析找出问题的根源并对症下药。（二）评估指标设计及展现方式下面，以09年1季度太保财险A分公司的相关业务数据为例，根据上述原则，选取综合成本率等指标，建立KPI指标体系，从同比及目标达成情况进行评估分析，并以亮灯方式进行直观展现。KPI指标体系讲在一定时间内保持相对固定，以保证业绩跟踪分析的延续性，有利于观察KPI指标的长期变动趋势。初步建立KPI指标评估体系如下： 从评估结果可以看出，09年1季度该分公司主要存在的问题是车险综合成本率及净利润。其中车险综合成本率同比上升了4.5个百分点，且没有完成预算目标；净利润同比下降了135万，也没有完成预算目标。这两项指标是今后一段时期内的主要关注重点。（三）对各专业条线的重点工作评价针对分公司KPI指标的表现和亮灯情况，应考虑由各专业条线根据公司年度经营目标要求，结合专业条线建设工作思路和具体措施，按照客观性和准确性相结合的原则，逐一对分公司执行过程中的工作成效和存在的主要问题进行评价。这种条线专业评价一般能够比较深入的揭示数据背后的原因，能够起到真实反映分公司经营绩效的作用，是对分公司经营业绩跟踪评估的一个重要参考因素。专业条线 要求分公司落实的重点工作 执行情况评 价 存在的主要问题 评价部门承保 执行支持核心业务发展的承保策略和核保细则 　 　 承保部 落实车险核保实施细则，加大车险核保质量控制力度，提高整车报价准确性 　 　 承保部　 分公司核保政策贯彻落实和核保质量的改善 　 　 承保部　理赔 根据车险理赔省级集中管理的要求，推进相应的权限调整等工作 　 　 理赔部　 推进车险理赔决策分析、零配件报价、远程在线定损等系统在理赔管理中的应用 　 　 理赔部　 加大对理赔合作供应商的集中管理力度 　 　 理赔部　 根据总公司要求，按预定步骤推广95500电话系统省级平台 　 　 客户服务部 配合P17二期开发及系统上线工作 　 　 客户服务部销售 建立纵向到底的车险4S店销售和管理专业化团队 　 　 车险部 切实执行与车险内部细分业务核算赔付率挂钩的销售费用政策，加大对赢利业务的销售费用倾斜 　 　 车险部 根据产品特点和公司自身实际，在总公司组织下着手实施系统的销售方案，落实专业团队建设、业务培训、销售工具完善和交流平台搭建等工作 　 　 财产责任险部、意外健康险部、水险部 分解落实总对总营销竞赛指标，跟踪银行代销业务完成进度，制定分对分营销竞赛方案，按时上报银保代理业务报表，加快银保通系统建设，及时总结、介绍银保业务合作经验，促进银保业务稳步、健康发展 　 　 综合拓展部 根据交叉销售管理制度和考核办法，组织落实销售专员进驻寿险营销职场，达成交叉销售业务指标 　 　 综合拓展部　市场 及时响应总公司业绩跟踪管理的要求，对业务发展与目标要求的偏差查找原因，实施对策 　 　 市场部　 配合产险综合信息数据平台的建立，及时提供所需数据，确保数据来源的准确性和规范性 　 　 市场部　财务 根据分险种核算的管理要求，合理指认和归集费用 　 　 计财部　 推进费用集中管理，建立费用管理预警机制，跟踪费用使用情况 　 　 计财部 实施应收保费率月度管理，强化对应收保费的过程管理 　 　 计财部　合规 数据真实性以及机构执行层面的合规风险专项检查情况 　 　 法律合规部　 分公司合规制度建设情况和合规达标年检情况 　 　 法律合规部 贯彻落实保监会1.21视频会议讲话精神，开展财务业务数据真实性检查 　 　 法律合规部 开展合规管理宣导和培训，加强合规管理专业队伍建设 　 　 法律合规部　 （四）关键经营业绩指标偏差因素分析在充分考虑了专业条线对分公司经营业绩评价的基础上，就可以开始对分公司的KPI指标进行进一步的偏差因素分析。这里，我们将主要采取“鱼叉图”的分析方式，根据评估结果，对影响指标的关键要素进行层层分解，以便深入查找和分析产生偏差的具体原因。这种方法提供了一种基本的原因追溯方法和问题排摸途径，有助于提升业绩分析的工作效率和查找问题的准确性。在对分公司经营过程中的问题进行分析时，可以对照其存在问题的具体指标展开分析，并不局限于模块所提供的分析纬度，根据其自身具体情况增加具体分析的要素。同时分析应注重定量和定性相结合进行经营诊断，以发现具体经营过程中的薄弱环节为主要目的，为最终整改措施的制定提供尽可能详实的数据材料。 按照这种鱼叉图的方式，对照A公司09年1季度的数据表现，我们可以发现，其车险综合成本率偏高是由综合赔付率及综合费用率同时引起的，但同时车险简单费用率却同比下降明显。于是推测其原因可能是业务增速及保费月度分布问题导致的未到期责任准备金提转差的异常变动。那么，可以对保费的增长速度和月度分布进行进一步的深入分析，详细排查。另外一方面则可以对综合赔付率的影响因素如已决赔款、未决赔款准备金等因素进行有针对性的分析，以找出A公司综合赔付率异常变动的原因。我们的实际经验证明，这是一种非常有效的业绩跟踪分析方法，可以快速找出分公司经营中存在的问题及其产生的原因。（五）制定整改措施及前期整改措施的反馈在找到分公司经营中存在的问题后，就需要根据分公司面临的市场环境，公司现有的资源等实际情况，根据数据分析的客观结果制定针对分公司的具体整改措施。仍以上述案例为例，针对A分公司，我们建议采取的整改措施包括： 1、车险业务增速规划要与精细化管理相结合，兼顾业务规模与经营绩效，当期财务表现与长期可持续发展的需要。 2、要强化费用政策对优化车险内部结构的导向作用，适时加大对车险内部效益型业务的发展，合理限制对盈利性较差业务的投入，总体上实现对车险费用水平的合理管控。 3、赔付成本管控要注重源头管理和成本管控相结合，既要立足于当期业务质量把好承保关，又要挤干理赔水分，合理控制赔付成本。最后，业绩跟踪分析作为一项常态化、连续性的工作，一般要求对前期整改措施的效果进行滚动式的回顾，这既可以检查前期整改措施的落实情况，同时也可以为以后的整改措施的制定提供参考素材。在上述案例中，通过分析前期整改措施所涉及KPI指标的变动趋势，我们发现：1月份对于非车险核心业务增长乏力所制定的整改措施取得了一定效果，本期非车险核心业务实现了23.3%的同比增幅，应当再接再接，推动相关整改措施的深入落实，力争实现非车险核心业务的加速发展；2月份针对交叉销售业务增长缓慢的措施实施效果则不是很明显，截至本期交叉销售保费规模仍未取得突破性进展。经查主要是因为寿险分公司对于寿代产业务考核力度不强，导致开放职场对于开展该项业务的积极性不高，制约了寿代产保费规模的增长。通过回顾前期整改措施的效果，找出其中的主要制约因素，可以发现分公司经营过程中存在的深层次的问题，这将使我们在后期的业绩跟踪分析过程中能够有的放矢的制定整改措施，真正实现通过业绩跟踪分析有效改善分公司经营绩效的目的。 【主要参考文献】 1.《论保险公司若干问题的特殊性》，江生忠、邵全权，《保险研究》2005年第5期； 2. 《中资财产保险公司经营绩效的实证分析》，杨波、李庆霞，《企业经济》2005年第10期； 3. 《我国保险公司经营绩效的因子分析》，郑冲，《内蒙古财经学院学报》2003年第2期； 4. 《大公司管控之道》，邓婷、刘兴阳，《HR Manager》2007年6月刊； 5. 中国太平洋财产保险股份有限公司业绩跟踪报告等内部资料及相关信息、数据。