为适应商业模式变化、满足全球化背景下的公司财务需求，财资管理在企业发展过程中扮演了越来越重要的角色。金融危机后，重视现金管理、保持健康的现金流已成为企业战略管理的重要部分，写进众多公司的战略目标。
　　服务大局　分解战略目标

　　企业战略是整个企业的大脑，指出企业发展的目标和方向，但目标的实现需要企业各个业务部门和职能部门的紧密配合。财资管理部门作为企业职能部门的一部分，应在充分理解企业战略的目标和方向的基础上，结合本部门的业务特点、业务现状、组织架构、人员结构和外部环境的具体情况，制定本部门的目标和衡量目标的实现与否的具体标准，使本部门的目标和企业战略所指出的目标和方向紧密结合。此外，部门目标要落实到具体的责任人，同时针对个人目标制定相关的衡量标准，从而实现企业战略目标从上到下的逐级分解。

　　2008年全球金融危机爆发，直接导致从事次贷业务的各大银行出现巨亏，并影响了整个金融界的融资和借贷能力。很多企业的资金链受到巨大威胁甚至直接断裂，申请破产的企业比比皆是。“现金为王”的观念深入人心，越来越多的公司将现金管理直接定义为企业战略目标之—。财资管理的目标也随之相应而变，工作重心也转变为制定公司的短期预警现金水平并严密监测、从合作银行取得足够的信用额度或者提前支取贷款以保证足够的现金流、危机期间缩短信用期限加速收款同时争取更长的付款期限延迟付款，同时现金预测也从季度预测缩短为月度预测，甚至是每两周进行现金预测等。

　　着眼全球　设置专业机构

　　从组织架构看，各企业财资管理部门的组织架构不尽相同，也是源于不同的企业战略。一般而言，规模相对较小的公司，其财资管理是由财务部门或者会计部门负责的，仅是个小部门；而规模中等或者比较大型的公司，则会在财务部门下设置独立的财资管理部门，具体负责企业的现金管理、公司财务、银行关系和资本市场等相关业务。

　　从区域中心的设计看，对于开展全球业务的跨国企业，一般根据公司在全球的业务分布，会在全球不同的地方设立区域财资管理中心。大部分公司的做法是设立欧洲、美洲和亚太三个区域中心，这样既充分考虑厂时差的影响(尽量使区域中心和所服务的区域处于大致相同的时区)，同时又考虑厂各个区域金融环境的特点。以欧洲区为例，在2008年欧洲区推出了单一欧元支付区域(SEPA：Single Euro Payment Area)计划，这一计划的推出，大大方便了对欧洲区国家进行统一的现金管理，比如选择单一银行操作所有结算业务，推出支付工厂(Payment Factory)等。而在亚太区，考虑到地理位置的优越性、时差的影响和金融环境以及金融人才的具体情况，传统上大部分公司把区域财资管理中心设在香港或新加坡，随着中国在同际经济中的重要性日益彰显，越来越多的公司开始把亚太区财资管理中心转移到上海，这一动作和企业战略也是一致的。

　　精耕细作　优化企业资本

　　财资管理作为专业性很强的领域，安全性、流动性和收益性是其三大准则，贯穿适用于财资管理的4个方面：流动性管理、风险管理、资本管理、退休金管理(欧美企业一般在公司总部对退休金进行集中管理，在其他区域中心不会设置这—业务，本文不做阐述)，优化企业资本结构、以高效有利的方式管理企业资金是财资管理业务本身的基本要求。

　　流动性管理是通过现金集中或者名义现金池实现，甚至通过付款工厂的形式实现企业关联公司之间按应收应付轧差结算，对外统一结算，实现高度集中的现金管理。在具体实现或者选择不同的银行所提供的解决方案时，资金的安全性是最重要的。这时，选择的标准是银行自身的安全性、现金管理系统的稳定性、是否具备跨境管理资金的能力等。

　　风险管理具体分解为利率风险管理、汇率风险管理以及项目风险管理等。财资管理部门会根据企业战略的要求和风险胃口，制定具体的管理政策。对企业自身的外币轧差头寸进行套期保值是基本的要求，但是每家企业将根据自身的业务情况制定不同的方案。例如，跨国企业对每家子公司的外币轧差头寸设立限额，超过限额的外币头寸必须进行套期保值。各家企业制定的限额差异很大，从几万美元到上百万美元，其制定需考虑企业自身的业务量和风险承受能力，业务量越大风险承受能力越高，限额则越大。同时也需要考虑进行套期保值的难易程度，越难的地区限额可定得高些。

　　资本管理一般是指如何为企业提供相应的资金、如何进行融资、通过何种方式。这不仅涉及到对金融市场的了解，同时也与每个国家具体的税收、法律环境密切相关。所以企业财资管理部门在考虑公司资本结构时，会与税务部门、法务部门密切联系，结合具体情况给出最优方案。如在我国，设立新公司的注册资本最低额在《公司法》里有明确规定，根据不同的投资总额有不同的标准。

　　除此之外，银行关系管理(又称为企业的银行策略)贯穿于各个方面。好的银行关系不应该只单单是服务合同关系，而是紧密合作共同发展的伙伴关系。一般而言，企业会选择2—3家全球伙伴银行，并统一在主要伙伴银行之间分配企业的现金管理、外汇和贸易融资业务；同时考虑到银行网络的局限性和每个国家的特点，会在每个公司有业务的国家选定1～2家规模大、本地业务能力强的银行作为本地伙伴银行。这样的处理，既配合了企业全球化策略，又照顾到资金管理高度集中的要求，使大部分资金集中在全球伙伴银行，而本地伙伴银行也得到企业一定的业务支持。

　　顺势而为　融合外部环境

　　从企业财资管理所覆盖的业务方面，可以看出外部金融法律环境对其的影响。就流动性管理而言，在欧洲和美洲的大部分国家，因为没有企业间借贷的限制，可以比较容易的实现完全意义上的资金集中，即所有子公司在资金管理主体(一般为母公司)开立相关内部账户，然后将其所有资金上划到资金管理主体在资金管理银行开立的账户，实现资金的绝对集中。付款时通过资金管理系统，子公司提交付款指令，由资金管理主体汇总后定时每日统一对外支付(支付工厂)。所有或绝大部分资金集中在资金管理主体，分散在各家子公司银行账户中的是各家子公司的日常现金需求量。然而在亚太区，因为很多国家存在着不同的管制，所以区域范围内的跨境现金管理因为涉及到外汇管制的问题基本不可行，完全意义上的现金集中很难做到，只能做到部分集中。

　　近年来，亚洲国家积极进行金融改革，逐步放开相关管制，这些变化也极大地促进了企业财资管理的发展。以我国为例，我国是实行外汇管制的国家，2004年，我国明确允许跨国公司在境内成员企业之间通过外汇指定银行进行外汇委托放款。这一举措十分有利于跨国公司的资金调拨，提高了企业自身的资金利用率。2009年底，国家外汇管理局又下发了汇发第[49]号文，允许符合条件的跨国公司在中国境内子公司设立外币现金池，以委托贷款的方式进行外币现金集中，允许资金池内的子公司之间进行外汇头寸轧差，并以轧差后余额跟银行进行即期或者远期交易。一石激起千层浪。这一法规下发后，众多出口导向的跨国企业闻风而动，纷纷向银行咨询这—业务的可行性和具体实施情况。这一政策必将极大地促进跨国企业在中国的资金管理。

　　作为企业职能部门之一的企业财资管理，与其他业务和职能部门一样，须以企业战略为中心，制定相应的财资管理战略目标，设定合适的组织架构和进行区域规划，还要结合财资管理自身的业务特点和要求，考虑外部金融法律环境。只有这样，才能有效推动企业战略目标的实施。

作者：某跨国公司大中华区资金部主管 李小春 来源：《中国外汇理财》2010年第04下期