家电行业是国内市场竞争最激烈，也是在营销上最成熟的行业之一。甚至可以说，它浓缩了中国30年的营销史。在这片“红海”中，吉德家电坚信产品质量是市场竞争最终决定力量。它在这条道路上默默坚持，并终获成功。    有人说，家电业是中国市场竞争最激烈，也是在营销上最成熟的行业之一。然而，随着时间的推移，当竞争性营销策略开始黔驴技穷时，我们突然发现，曾经风起云涌的品牌走向没落，而只有那些注重于产品研发和制造的企业能够存活下来。
    诞生于1980年的吉德电器，在经历了10余年的专业模塑的制造经验积累、10余年的世界50口强跨国家电OEM和ODM的沉淀后，在2002年开始走上了自主品牌之路。正所谓，厚积才能薄发。10余年的专业模塑积累，让吉德在打造自主品牌时拥有了一流的专业模具和塑料的生产制造装备、人才和经验，10余年为世界500强跨国家电OEM和ODM的经验，让吉德拥有了专业的低成本产品研发和制造体系，在此基础上，吉德用了8年的时间，以看似很慢却最高效的“热产品”破局家电业红海，缔造了吉德的品牌传奇。
    让消费者忘记产品还需要服务
    任何企业发展的基础都是产品，没有好的产品，企业将无法面对整个行业激烈的竞争，从中国企业的发展史中可以看出，那些损害消费者的利益，制造出不合格的产品，并夸大产品卖点的企业，最终都被消费者抛弃。
    面对竞争，企业只有回归基本面，专注于产品研发、制造时，产品才能够畅销、长销高价销、高利销，并进而在市场竞争中取得领先优势。
    吉德是这样想的，也是这样做的。
    面对冰洗行业鱼龙混杂的现状，吉德开发新产品从来不盲目跟风，更没有采取简单的跟随策略，而是先调研重点区域市场的消费环境，根据调研数据来开发适应消费者需求的新机型及新功能。为了确保产品质量，吉德专门设立了家用电冰箱和洗衣机产品研发中心、模具设计中心及配套的具有国际标准的模具加工中心，这些中心在硬件和软件上都达到了国家级水准。这些都为整个产品的优良品质打下了坚实的基础。
    依靠严谨精致的产品力，吉德不仅自主研发、制造、销售吉德品牌的家用电冰箱和洗衣机产品，还为国内外知名品牌提供0EM代工服务，并成为世界4大家电集团在中国地区的合作伙伴，这表明吉德电器的制造品质已经达到世界先进水平。
    正是在这样的情况下，当其他品牌概念和炒作满天飞的时候，吉德30年如一日地埋头于产品品质。在2008～2009年经济危机令制造业感受到冬天的寒冷，在其他品牌业绩纷纷下滑之际，吉德的冰箱却逆市增长，增长率近40%，洗衣机增长率达到了18%，两种产品在全国家电重点销售区域的同类市场和同类品牌已进入前三名。
    让渠道商无忧赚钱
    家电业惨烈的竞争使得渠道不断下沉和细化，渠道商的区域越来越小，利润也越来越低。与此同时，随着全国家电连锁在全国的跑马圈地、区域家电连锁的割据一方，新兴的家电网络商城的不断发展，使得渠道商的重要性不断下降，要么沦落为搬运工，要么破产或转产。
    面对困境，个别家电渠道商和家电企业做起了投机的生意：注册个新公司，然后生产外包、渠道找一家总代、服务则是完全没有，看似单台毛利很高，最后却是将维修服务全部甩给了渠道商，遗留问题的处理让很多的经销商不但没有钱赚，还“倒贴”了不少。
    而吉德从决定做品牌的那一天开始，对自身品牌的开发和建设，就不遗余力，并深知渠道和终端的重要性，在与著名跨国公司的长期合作中，已建立了一支高素质的技术和营销管理团队。在渠道和终端的选择上，吉德也曾走过一些弯路，但凭借强大和雄厚的产品品质，最终走上正确道路。最初吉德打算以城市市场作为突破口，但事实却走不通，市场反应并不理想。吉德很快意识到，虽然吉德与国际一流品牌合作多年，其也具备了国际一流品牌的产品品质和功能，但在发展初、中期，品牌知名度和影响力小，没有大力度的品牌传播，也没有资源来做大力度的品牌传播，吉德没办法与国际国内大品牌正面展开巷战。
    专业的市场调查后，吉德开始尝试将三、四级市场作为突破口。再加上中国在2002年开始大面积实施的乡改镇等农村城镇建设和改造运动，为启动农村消费打下了坚实的基础。
    但是，吉德在农村乡镇市场也并非一帆风顺。渠道商也并不愿意也不敢冒风险去和这个没有知名度的品牌合作。
    无奈之际，吉德用了一招看似最笨、难度最高却最有效的招数，那就是吉德承诺：经销商所销售的所有产品，如果有任何问题，全部无条件退货。正是靠着过硬的产品质量，靠着逐渐累积的消费者、经销商的口碑传播，再加上国际国内大牌由于多层级的渠道体系，高高在上的价格，根本无法下沉到乡镇农村市场。于是，吉德的产品陆续开始被经销商从南销到北、从东销到西。5年下来，吉德的“根据地市场”已渐渐地连成片。2008年以来，吉德已基本成为一个一旦渠道商充分接受就不再放弃的“香饽饽”了。
    与此同时，吉德为了帮助经销商打开市场局面，启动了市场终端攻坚战，实现从压货到分库的战略转移和终端升级，联合经销商动用了大批的导购员，并对终端话术进行了规范和培训，尽管做了不少努力，但效果并不理想。吉德终端调查数据显示：卖掉一款吉德产品至少要花费半个小时，成交率却只有一线品牌的一半。但吉德坚信，时间可以改变这一切，因为吉德每卖出去一款产品就是一个活广告，不管是对于经销商还是消费者。
    吉德产品消费者的售后数据调查显示：高达95%的消费者对吉德的产品质量都给予了很高的评价，高达78%的消费者在使用了吉德产品后向其朋友、同事和亲戚进行了推荐。
    在营销上，吉德发展性地提出了自己的渠道构建原则，即坚持“四赢”原则：在保证工厂有微薄利润的前提下，要让渠道商、终端商有较丰厚的利润，同时，要让用户买到货真价实、质量服务均良好的放心产品。在这个原则下，所有的区域营销人员都在为渠道商、终端商、消费者解决问题、创造价值。2008年年底吉德在统计分析渠道商的盈利状况时，发现有一家经销商因市场情况特殊，一年下来，几乎没有挣到钱，为了开发网络，还投入一定量的沉淀资金。于是，在2009年的全国经销商大会上，对这家客户，吉德当场给予其现金补贴。正是有了这样的厂商相互扶持，才有了现在的吉德电器。同时，吉德开始整合上下游的资源，保证从生产到消费整个供应链的价值增值，并做好服务。这样，供应商、厂家、经销商和顾客都将从整个供应链的不同环节中获得各自的利益。
    正因为具有这些良好条件与坚实基础，吉德才能与时俱进，实现了持续、稳健、高速地进步与发展，才有了创建和发展吉德品牌较大的优势。
    让战略回归竞争基本面
    现代战争决定胜负的两点是战略和后勤。
    吉德的阶段性成功，主要归功于战略和后勤的有机结合。
    在战略上，吉德抓住家电业竞争的战略基本面，那就是产品和渠道。有了高性价比且不太需要售后维修服务的产品品质，就是拥有了无数的免费义务口碑传播者，尤其是在农村乡镇这个“饭碗传播模式”上，拥有了好的产品就拥有了一张无比强大的内部封闭式的传播平台。同时，在渠道上，吉德紧紧抓住让经销商动销赚钱的准则，实现渠道两级化、区域纵深化、终端专营化等。
    依靠正确战略，吉德由此在产品力、渠道力、终端力这些前线问题上建立起了比较强的竞争力。但是要想长期确保这些优势的持久性就需要构建新的后勤服务体系。这就是吉德的另一个战略基点。
    目前吉德已在各营销区域建立了完善的售前、售中、售后服务体系，只要是有吉德产品的地方，都相应建立了售后服务机构。公司积极引入先进的现代化企业管理模式，经过近年不断创新与改革，已打破了原有的管理瓶颈，逐步建立和完善了公司的产品研发管理体系、质量管理体系、营销管理体系、行政监督管理体系、生产制造管理体系和财务投资管理体系，并相继通过了各种体系认证。
    吉德不是平平淡淡地走了这30年，在这30年如一日的岁月中，吉德面对过太多的诱惑。吉德深知：战略就是取舍。看准了企业发展的立身之本，靠着高品质的产品和准确的市场定位，依靠一大批优秀的技术研发和渠道经营人才，才有了今天的吉德电器。
    执著追求优良的产品品质，真心实意地帮扶渠道商解决销售管理问题，吉德用这种对品质孜孜不倦的追求，对渠道商互惠互利的合作，对消费者售后的全面维护，用这种看似简单而实际并不简单的经营哲学，坚守着产品的品质，不断研发精致的冰洗产品，在正确的路上加速前行。
    “愚公移山的精神曾几何时已被世人所忘记，但他却支撑了吉德电器的灵魂——30年坚持品质创新之路。”

作者：刘艳梅 来源：《销售与市场·评论版》2010年第6期