博思艾伦的企业DNA

博思艾伦管理咨询公司(Booz Allen Hamilton)以DNA做比喻，将企业的特质译码，进而掌握执行力以创造竞争优势。博思认为，公司的DNA有以下4个基础：

　　1、结构。公司有何种阶级制度？妨碍决策执行的常见结构是管理层级太过繁复，各个层级里有太多人，而职限又太少。

　　最简单的解决方案就是削减层级及扩大权限，如此可大量裁减中级经理人以节省成本。然而，若不改变基本行为，上述做法仍无法产生长期效益。例如，设定基本决策的明确标准，让高阶经理人不必逐一审核各项交易，各个层级之间的冗长繁琐报告流程也需要去除。公司还需加强经理人训练及升迁办法的修改。

　　2、决策权。哪些人决定哪些事？有多少人参与决策流程？个人决策权的起点与终点在哪里？厘清这些将使个人责任一清二楚，进而减少组织层级，以降低成本及加速执行。

　　博思指出，暧昧不清的决策权比流沙还恐怖，这往往是绩效不佳，甚或毫无绩效的根本原因。一家金融服务公司的员工表示，他们刻意模糊责任，大家就有抽腿脱身的借口。

　　除了主管，部门的决策权亦需划分明确。有一家消费产品公司，大批主管必须时常开会来化解各部门间的冲突。营业、财务及营销部门各自对新产品、新工厂与新事业机会做出精密的分析，但却彼此不沟通。在马拉松式会议上，各部门的主管各自提出独立报告，然后奋力达成一个共同结论。

　　为了解决这个问题，一名高阶主管受命负责一个跨部门小组，加强沟通。结果，公司只需几位高阶主管做出例行决策，支持相关事宜的人员因而可以减少30％。

　　3、动机。员工有何目标、奖励及生涯选择？他们获得何种报酬？博思公司认为，员工不会刻意破坏公司的策略，而是根据他们的所见所闻以及报酬方式做出理性响应。如果公司的奖励与信息流通让员工难以理解及执行他们应该做的事，再远大的愿景与策略都是空谈。博思以曾经合作过的一家消费产品公司为例，说明员工可以丧失努力表现的动机。该公司的考绩分为1到10级，80%的员工拿到9级以上。这是因为公司并未要 求考核人员严格评等，考核人员也不想当坏人，所以，皆大欢喜。然而，优秀的员工觉得他们不必再求进步，表现平平的员工则自认自己可圈可点。由于公司未能透过绩效评估与加薪来凸显员工的表现差异，员工不明白他们的表现是否有待改进，公司政策的执行自然受到影响。

　　4、信息。评量绩效的标准为何？活动如何协调，知识如何传递？如何沟通期望及进展？哪些人需要知道哪些事？决定公司能否清楚划分决策权，以及激励与评估员工行使决策权的关键就是信息。

　　博思公司指出，现代企业最艰难的挑战就是确保高质量的信息随时流通在必须要知道的部门，而且这也是公司高绩效与竞争优势的无名英雄。博思与西北大学Kellogg管理学院的古拉提教授(Ranjay Gul ati)曾调查《财富》杂志一千大公司当中的113家，自1996到2000年期间的管理与财务绩效，结果发现股东报酬率最高的公司都十分重视管理与加强对客 户、供货商及员工的沟通。良好的信息流通不仅有助于压低成本，更可有效地分配稀少资源。

　　博思表示，公司DNA的4个基础各具特色，但又互相交织。想要改变结构就要改变决策权；想要有效执行决策，员工需要新的诱因及不同的信息。想要改变公司的 DNA，意味着将信息、决策权与共同目标既深且广地植入整个组织，让每个员工与部门有效地相互合作。高阶主管之间的良好沟通是一回事，整个组织由上到下贯彻认知又是另一回事。公司上下全体员工每天表现的总和才是公司的绩效，而不是高阶主管的个人表现。

　　最好的组织设计是适应性的，自我修正的，而且愈来愈坚固的。但这种组织不是一蹴可及，调整基础就可能花上数年，况且还需要微调。这或许说明何以一些走下坡的公司领导人没有耐心去改变决策权、动机及信息流通。有些公司领导人情急之下胡乱砍掉结构，而不能耐心透过结构改变来提升生产力及股东价值。忽略这项重要 工作的执行长，往往落得被扫地出门的命运。