华润传奇

http://www.sina.com.cn  2010年07月21日 16:12  国企新闻网

　　文|本刊记者 郭大鹏 摄影／本刊记者 杨春雁

　　华润的几个关键词：国企、竞争性行业、多元化发展、并购扩张整合，按流行的观点看都无异于陷阱，却在十余年间基本实现了各项指标的两次再造。

　　 2005年的一天，一位中年人独自驾车从香港出发，沿西江向广西驶去。他似乎不是一位自驾车旅行者，一路之上，所停留之处仅限于石灰石选矿站、水泥粉磨站、混凝土搅拌站。每到一处，他都会找到管理者、员工仔细了解关于水泥这种生意各个环节的问题。

　　 这位戴眼镜、身高1.83米、体格魁梧的中年人是宋林，刚刚于2004年末接替宁高宁担任华润（集团）有限公司总经理。他此行的目的是考察华润水泥（2003年香港上市）的出路——这可是一件让人伤脑筋的事——当时水泥行业形势不好，香港资本市场也不看好，华润水泥股价已经低于净资产，基本失去融资能力，市值甚至还赶不上发行的可转换债。要不要保留这个生意？宋林心中有些狐疑。

　　 这一趟考察成了华润水泥的转折点。之后几年里，华润水泥近乎神奇的变化让香港资本市场瞠目结舌：2006年，用4亿多港元私有化退市，经过3年改造，2009年重新上市融资60多亿港元。此事很快被选入哈佛商业案例。

　　 乍看起来，华润水泥案例像是一次点石成金的试验，在这背后却是华润集团一整套在竞争性行业多元化发展的理念、逻辑、运作方式。再看华润集团近十余年的发展：基本实现两次再造（总资产、销售额、经营利润、净利润等各项指标翻两番）；各个行业进退自如（几乎是从无到有打造了几个行业领先的利润板块，在赚取丰厚回报的前提下退出若干非主业行业）。这几乎是一个放大了的华润水泥一样的传奇。《国企》杂志深入采访华润集团十余位高管，试图在一定程度上还原一个华润十年成长的故事。

　　 听华润的故事不能忘了几个背景：过去十多年间，国企在竞争性行业没有竞争力，国企应该退出竞争性行业几乎形成社会共识；“多元化陷阱”是稍微读过一些管理书籍的人都能信口道来的，专业化公司才是潮流所向；快速并购扩张的后遗症成为企业界一大教训，两家央企华源、三九是典型的反面教材。在竞争性行业，通过快速并购扩张，走多元化发展道路，这几条（曾让无数企业折戟沉沙）华润全占了。

　　育 种

　　 截至今年4月，华润集团总资产已经达到4500亿港元，主要分布在6+1的板块中：地产、电力、消费品、燃气、水泥、医药，还有金融。其中医药和金融还有待整合发展，地产、电力、消费品、燃气、水泥则都已经具备行业领先地位。这后五大板块，都经历了从埋下种子，到育种成功（华润称之为孵化和培育），到迅速并购扩张发展壮大的过程。

　　 仅从市场表现看，人们往往只关注到并购扩张的那段经历，而忽视了前期默默无闻的播种和育种阶段，这样就把华润和许多盲目并购扩张的企业混同了。而播种和育种的故事，才是理解华润的钥匙。

　　 宁高宁曾被评为2001中国经济年度人物。2002年初的颁奖会上，颁奖词不无溢美地介绍：“根在大陆，身在香港，眼观全球，他是用金融资本整合产业资本的探索者。”但宁高宁在获奖演说中并不领情：“我觉得中国的企业界在过去制造了很多也很有害的词，资本运营这个词是其中之最。我觉得这个词本身，已经给成长中的中国企业带来了很多误导，应该有个纠正。”

　　 这还是在获奖台上，据现在华润集团副总经理陈朗回忆：在台下宁高宁的反应是大怒。

　　 对华润来说，并购扩张，借助资本的力量始终都只是一种工具，一种借以实现战略的方式。华润真正的竞争力在于文化，在于理解产业制定战略的能力，在于组织能力，在于优秀的经理人队伍。

　　 了解这些，就不能回避育种的故事。这些板块的育种可以分为两类：一类可以追溯到上世纪90年代早期，爆发期基本在第一次再造华润过程中；另一类则始于上世纪90年代后期甚至更晚。在育种阶段，华润经理人的创业精神和学习能力最值得关注。

　　啤酒同城战

　　 1993年7月，青岛啤酒(32.61,0.41,1.27%)在香港上市。那时候人们对招股说明书还觉得新鲜，宁高宁读了青啤的招股说明书，发现这是一个不错的生意。当时华润和沈阳市政府已经有合作，于是提出与沈阳雪花啤酒合资的想法，1993年底双方签约成立沈阳雪花啤酒有限公司（由华润创业代表华润），1994年1月1日挂牌成立。

　　 沈阳雪花只是播下了种子，真正的育种则在大连实现。1996年，华创收购大连渤海啤酒厂并改为大连华润啤酒有限公司，现在的华润雪花啤酒总经理王群一年多后被任命为总经理。由于华润啤酒有外资啤酒巨头SAB49%股份，王群上任后首先面临的是外方股东的质疑：这个人，从来没干过啤酒这行，也没有MBA学历，能干好吗？大连市也投以疑虑的目光：搞贸易出身的华润能做得好啤酒吗？更严峻的局面是：在大连啤酒市场，渤海啤酒厂长期亏损，只占约20%的市场，竞争对手大连棒棰岛啤酒厂占据80％市场。

　　 在一片质疑声和对手的强大压力下，王群建团队、跑市场，埋头苦干。两年后大连华润啤酒市场占有率升到了70%，而对手则变为30%。与此同时，在激烈的市场竞争中，王群带领的这家啤酒厂成为华润十几个啤酒厂中投资回报率最高的。又过了两年，大连华润啤酒收购了棒棰岛啤酒厂。

　　 王群和他的团队用业绩向股东（华润集团）证明，在竞争激烈的市场，华润自己的经理人团队可以令一家亏损企业从小变大，扭亏为盈。王群也很快不断升迁，成为华润雪花啤酒的总经理。这就是华润的业绩文化，有了好的业绩，就可以升职。

　　 王群大连战役的同时，华润对中国啤酒市场开始了迅速的并购整合。

　　笔杆子和明星电厂

　　 1994年，王帅廷面临他人生最重要的一次转折，但这次转折并不顺利。

　　 这一年，正在探索贸易向实业转型的华润抓住电力体制改革的机遇，作为外资参股35%成立徐州华润电力有限公司，负责建设运营徐州电厂。徐州电厂是曾经上过3次总理办公会，当地历史上破天荒的大项目。

　　 这时华润对电力可以说是一窍不通，徐州市政府推荐副秘书长王帅廷负责徐州电厂建设。面对这个在政府工作了12年，从没搞过电力的笔杆子，华润和北京方面的股东都不同意，要求徐州市重新推荐。徐州市委书记、市长分头去北京和香港做工作，说服股东接受这个笔杆子。

　　 足足等了4个月，王帅廷出任公司总经理、党委书记的决定才被接受。这4个月里，王帅廷也没闲着——在政府里组建电厂的团队。38岁的王帅廷心里充满了干大事的冲动，不管股东信不信，自己特别想试一试。上任后的一个场景让现在的华润集团副董事长、华润电力首席执行官王帅廷印象很深：董事会之后吃饭，他这个总经理没有被安排上主桌。

　　 后来的事实证明徐州市的领导是独具眼光的。王帅廷创造了中国电力建设史上的一个奇迹：当时国家预算是30亿元，而同类型电厂一般超预算，平均水平是36亿元左右，最贵的达到了50亿元，徐州电厂比国家平均水平节省了6亿元多。徐州华润电力有限公司也成为中国第一个真正意义上的独立发电商——出资人、建设者、运营者三位一体——以往都是国家投资，电力局组织建设和运营。这个种子的另一个珍贵之处在于，为华润进军电力储备了人才。现在华润电力的经理人，50%来自徐州。

　　 让徐州市领导意外的是，王帅廷由此投入了华润的怀抱，副市长的机会也被他婉言谢绝。

　　 1999年，看到华润集团正在选择重点发展的产业，王帅廷以个人名义给集团写了一封信。信中罗列了对中国电力行业发展机会的认识，建议集团大力进军电力。不过，这封信在相当长时间里没有得到回复。