“2009年初，IBM提出了‘智慧的地球’愿景。一年时间里，很多智慧的实践证明了此愿景是正确的，时机是恰当的。现在，技术已经就绪，现实需求也已经很迫切，今天的行动将决定我们是否能够赢得下一个十年。”IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群在IBM 2010年中国合作伙伴开年大会上如是说。    2009年IBM渠道销售贡献率大幅提高（渠道贡献率指产品通过渠道而不是直销方式卖的比例）。“Power服务器的市场，99%是合作伙伴帮我们做的。存储方面，也从2008年的83%，提升到2009年的87%。”IBM大中华区副总裁及渠道事业部总经理郑小聪说。
    2009年，一方面全球IT投入减少，客户对于采购愈加小心，客户对IT资产的采购已经转为采购的问责制度面向解决问题的方案，而不是拿到一个IT的预算就把它花掉这么简单；另一方面，非应用带动的IT采购市场扩大。基于市场变化，2009年IBM在渠道管理方面做出了一系列的应对策略：年中，IBM对低端产品做出了渠道整理，帮助总分销商在低端产品的投入上能有更好的增值服务能力，并推出一系列的措施，如Teaming Agreement保护合作伙伴在一些项目中的竞争投资，减少渠道商的恶性竞争；下半年，IBM把技术团队分为两部分，一部分专门支持最终用户，一部分专门支持合作伙伴。在动态基础架构方面，IBM也做出了一系列合作伙伴的认证计划。通过区域拓展和中小企业拓展策略，IBM增强了渠道在区域市场的支持力度，在全国100多个城市进行了市场推广活动。
    打造“智慧”渠道生态系统
    “智慧的地球”掀起了“互联网”浪潮后的又一次科技革命。科技驱动力将推动这场革命的迅速发展——这就是人类历史上第一次出现了几乎任何系统都可以实现数字量化和互联的事实，这就是全面的“物联网”和“互联网”的融合。
    2010年1月28日，在北京举行的2010年IBM中国合作伙伴开年大会暨IBM中国渠道部战略发布会上，IBM宣布将会对渠道支持架构进行调整，加强对渠道部门的投入，创造一个更加透明、公正、公平、公开、诚信、和谐的渠道生态环境，将推出一系列有助于提升合作伙伴技能的举措，以协助渠道商变得更加智慧，为客户提供更加整合的、高价值解决方案。
    会上，IBM大中华区副总裁及渠道事业部总经理郑小聪表示，2010年IBM会通过提升技能、保护投资、诚信协作、高效支持和业务拓展这五种创新渠道支持举措构建更加智慧（SMART）的渠道。五项举措中，有些仍然是继承地发扬以往做法，有些则是创新举措。比较新颖的做法体现在提升技能、业务拓展和保护投资等方面。
    在提升技能方面，自2010年起，IBM“蓝色精英”计划——IBM中国合作伙伴基础架构专家认证， IBM中国的代理商认证和销售奖励计划都将与合作伙伴取得这一认证挂钩。为此，合作伙伴需拥有一定数量的某级别员工技能证书，及获得相应的公司技能证书。
    “代理商向高附加值的领域转移，就必须提高技能，需要对自己的员工进行培训、考试，才能提供更好的服务。”郑小聪认为市场的需求从以往的大量购买IT资产转变为购买高价值的服务和解决方案，附加值越高，要求的技术水平就越高，因此合作伙伴的技能成为其在市场竞争中取胜的关键。
    在业务拓展方面，IBM仍然延续近几年向次级市场渗透的渠道主题，但打出了新的“拳法”。2010年，IBM将选择1000家二级面对最终用户的合作伙伴（CFT），与其签署IBM转售商业务合作伙伴协议，CFT并不直接跟IBM交易。过去对于一些地方的二级代理，IBM没有签合作协议。
    “我们把二级代理签下来，我们会问它，你熟悉的分销商是谁，比如说神州数码。在下单的时候，我们希望它还是通过神州数码，但是合约里我们会告诉它有很多的奖励计划，当合作分销商是神州数码的时候，还有很多的区域合作伙伴的奖励计划。”郑小聪道出推出此项新举措的原因，“我们希望通过这样的手段，使每个分销商跟上千家二级代理有一个长期合作关系。”实际上，一直以来总代理和各级分代理成为IBM与客户之间的隔墙，这项举措使IBM直接面对客户，增强市场覆盖能力，并削减销售中间环节对价格的拉升。
    郑小聪解释说，CFT的选择标准：“要有一个业务目标底线，得严格遵守IBM的规定，无论是在业绩还是商业诚信、技能方面。”2010年，IBM的新“蓝海计划”将对区域市场继续加大拓展力度，除了硬件产品外，还要帮助合作伙伴具备更高的软件和解决方案销售能力。
    而另外，在保护投资方面，由于市场上客户的IT需求逐渐转向高价值解决方案，这就要求厂商和渠道商更早、更深入地对客户进行投入。为鼓励合作伙伴在客户端有更多的长期、深入的投入，同时又能够保护那些无论从时间、精力、资金和人员上都投入较多的合作伙伴的利益，IBM将根据合作伙伴为客户提供的价值不同而建立特殊价格支持体系，以鼓励合作伙伴在高价值解决方案方面的销售。除此之外，IBM还将加大对合作伙伴的资金支持。项目越来越少或者说形势越来越严峻，对代理商的投资保护也越来越重要。
    通过渠道支持架构的调整，以及多项创新支持举措的实施，2010年，IBM将帮助合作伙伴具备更高的技术支持能力和咨询服务能力，拓展更广阔的市场空间，建立更加“智慧”的盈利模式，共同打造“智慧”的渠道生态系统。
    取舍中定位于中间件
    成功并非幸至，IBM在软件业务上经历了无数次艰难的决策和抉择。IBM软件的成功之道在于，其每一次取舍都是一次开拓。
    1995年，郭士纳——那个时代最具有战略眼光的世界级商业领袖之一，信奉了当时最有争论的预言：整合计算将决定软件业的未来。预言源自著名通信专家、华盛顿大学教授道格拉斯·施密特的一篇文章。当时正逢PC硬件黄金时代的顶峰，软件之间的通信机制和规范各不相同，整合运算论调让人感到奇怪。即使是当时在软件领域已初显垄断霸主地位的微软也未将IBM放在眼中，比尔·盖茨的接班人鲍尔默在各地发表着“IBM软件业务是纸老虎”的演说。但是到2005年，IBM已告别了硬件供应商的形象，将软件技术的应用渗透到IT行业的各个领域，软件业务的利润已经占公司总利润的1/3.2004年营业额超过151亿美元。按照Gartner和IDC两大独立市场调查分析公司发布的数据，IBM在世界数据库和应用服务器软件领域的市场份额居第一位，是公司消息处理软件的最大提供商，并在软件配置管理、分析、建模、设计与制造工具领域收入排名第一，它还是系统管理和系统运营软件的全球领先者。
    成功并非幸至，10年中，IBM在软件业务上经历了无数次艰难的决策和抉择。
    首先，IBM舍弃了原有OS/2系统对用户的种种控制措施，开始走向开放的世界；它放弃了自己的应用软件业务，创造以中间件为基础的宽广空间；IBM甚至“放弃”了那些被IBM独享的、没有商业化的技术专利，在技术共享中建立了密集的商业联盟。今天，IBM已经把软件和服务的业务放到了主要战略地位。
    尽管在当时的决策者看来，取舍的过程是痛苦的；但事实证明，IBM软件业务的每一次取舍都是一次开拓。
    其实，早在1994年，郭士纳在全球决策层会议上就明确指出：旧计算时代将终结，新计算时代将来临，IBM已经没有必要倾注所有精力、资源以及形象进行昨天的以硬件为中心的战争。真正发光的是软件业务。
    郭士纳在推动IBM业务转型时，为打破原有各部门各自为政的局面，他在公司内部各个角落都渗透了测标差距、LOBS等以优化业务流程的管理体系。不过，在软件业务独立运作3年后，这些被硬件部门证明有效的措施，在IBM中国公司的软件部门几乎完全失灵。
    “无论在IBM内部还是对外，对于如何表达软件的核心价值都很不明确。”宋家瑜说。不过，最终他还是出任IBM大中华区软件集团总经理。
    在IBM软件业务的全球性调整中，IBM中国软件被寄予了希望。中国公司获得了更多的软件技术人员，并完成了最初的业务布局。当时的中国市场正处于“硬件昂贵、软件免费”的年代。市场中，微软巧妙利用公关和营销手段，在中国大量推广Windows，而IBMOS/2由于只支持IBM硬件而只占不足5%的份额。IBM早期开发的Unix，也已经被早期进入中国市场的甲骨文、Sun、Seagate以及思科公司抢得先机。在软件业务的最高层，甲骨文和微软早已做好了技术准备。
    在这些软件公司凭借提前半步进入中国市场并获得用户之后，IBM软件的机会在哪里？
    “中国用户对于信息技术的需求丝毫不落后，甚至有可能代表最先进的应用。”宋家瑜说。
    在郭士纳看来，一个开放的环境对于IBM这样全面的竞争者来说，提供了一个难得的可用之机，对于已经是新技术来源的IBM来说尤其有利。1995年，郭士纳所说的网络时代正在展现；但当时OS2、OS/400、MOV等被IBM软件业务视为有战略意义的操作系统，仍然单独地效力于IBM的硬件。1995—1997年，IBM开始花大力气支持多系统和应用不同环境中的软件技术研发，包括基于Java的JVM，网络工具WebSphere以及数据库DB2.1995年9月，IBM首次发布了基于非IBM平台（即能用于Sun、WindowsNT、HP操作系统之上）的DB2数据库系。DB2这个IBM最早的软件产品线不再专属于OS/390，颠覆了IBM软件只服务于IBM硬件传统思路的IBM，由此吹响了开放的第一声号角。
    1999年J2EE规范发布，标志着Java作为企业计算平台的成熟。并且，国际性企业已经普遍开始在内部使用Internet协议和基础设施来部署应用系统。IBM逐渐瞄准了自己真正的目标——中间件。
    IBM希望成为一个网络之上抽象的中间层。IBM对中间件的解释是：“中间件不仅将异构的网络统一起来，而且提供了大量面向应用的基础服务。”在IBM看来，中间件的存在使计算机交互和协同的障碍消失，是进入网络计算时代的必由之路。
    2005年4月，IBM完成了对数据整合软件商Ascential的并购。Ascential是Informix公司在2001年把数据库业务以10亿美元卖给IBM之后的剩余部分。2005年6月《商业周刊》对此并购案的评论是：“在并购了41家软件公司后，IBM软件已经形成了完整的版图，并将中间件的范畴覆盖到各个角落。”
    事实上，IBM的软件版图也是IBM软件从数据到流程、再到提升应用开发率和细化应用开发方向的扩张过程。IBM软件的业务目标经历了从心脏到循环系统、再到神经系统的进化，最后结果是形成与不同类型伙伴在价值链的各个环节上共享利润的商业版图。
    完成一系列并购后，IBM的五大软件产品家族DB2、Lotus、Tivoli、WebSphere、Rational空前完整，而且包含了数据库、BI工具、基础设施平台等多个部分。这时的IBM软件业务，事实上已经超越了原有狭义中间件的定位，而是介于产品和套装软件之间更自由、更丰富的“大中间件”。IBM软件集团的五个事业部几乎可以为用户搭建起完整的电子商务基础设施平台，并且配以Linux穿针引线，辅之与硬件、服务等业务的整合，IBM的软件已经在企业级平台形成了巨大的整合之网。IBM与合作伙伴理想的合作生态环境是互补合作的关系，而不是上下或谁更强势的关系。在IBM的战略规划中，通过向用户提供“全能”的解决方案，带动IBM软件、服务器和服务业务协同增长。
    IBM确实非常强大，但世界信息与通信高技术产业的发展表现出一个重要的趋势：由多种互补产品所组成的技术体系日趋复杂，任何个别企业都难以直接控制这个体系中的所有部分。“我们很明确地知道有所为有所不为，IBM就是定位于中间件，在此基础上赢得更多的商业伙伴。”

作者：王姿懿 来源：《现代企业文化·综合版》2010年第3期