摘  要：全球化趋势日趋明显，国内企业面临来自国外强大競爭者的挑战选择了企业战略联盟的方式发展和壮大自己。然而目前战略联盟的失败率偏高。本文从企业的产业内战略联盟入手，对联盟的稳定性进行了分析，并提出了维护的对策。    关键词：战略联盟，产业内战略联盟，稳定性
    一、 引言
    经济全球化趋势日渐明朗，在经济全球化大趋势下我国企业，尤其是中小企业如何利用机遇发挥自身优势，通过企业战略联盟实现跨越发展，是当前学术界与企业共同关注的问题。资源相对短缺是中小企业在发展当中遇到的主要约束，这在世界经济全球化的步伐加快和技术发展日新月异的大背景下，使中小企业处于不利的竞争地位。我国的产业集群已经得到了相当规模的发展，企业在集群内实行企业战略联盟可以使产业集群内企业降低交易成本，提高企业竞争力和创新力，是我国集群经济发展的必然结果和必要步骤，更是在全球化背景下中小企业成长和壮大的必由之路。
    然而，企业战略联盟成功的比率很小。国际联盟的平均年限只有3.5年，近2/3的联盟在5年内解体。大量的经济事实和统计数据表明：企业战略联盟的长期发展存在着不稳定性的问题。因此，对中小企业在产业内的战略联盟的稳定性进行分析是有必要的，本文将在此基础上提出维持其稳定性的对策。
    二、企业战略联盟综述
    战略联盟是两个以上的经济实体（一般指企业，也包括企业的特定部门和特定事业单位），为达到共同拥有市场、共同使用资源的特定战略目标，通过任何股权或非股权等形式而形成的优势互补、风险共担、利益共享、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟不仅包括股权合资企业，也包括由涉及生产、营销、分销、研发、原材料的非股权协议而形成的稳定长期合作的双方或多方的联盟。
    目前对于战略联盟的界定主要是从四个角度进行的：从企业战略管理角度看，战略联盟是是范围广泛的合作伙伴关系，结成这种关系的企业甚至可以来自不同的国家；从资源集合体的角度界定，战略联盟是参与企业根据各自已有资源的异质性，本着互利互惠的原则，结合资源的互补性，追求共同利益的行为；从社会学的角度界定，战略联盟是一种社会网络，是企业间的一种自发行为，目的在于追求共同的经济利益和组织目标；从企业理论的角度界定，战略联盟是一种对企业交易时契约不完备性的一种治理结构，是管理企业能力结构的一种特殊系统。
    而中国的企业战略联盟已经初步呈现出以下四个比较显著的特点：
    （1） 不局限于“强强联合”，结盟的企业规模差异很大，很多是大企业与中小企业结盟。
    （2） 不局限于“企业—企业”的联盟，“企业—事业单位”联盟也是一种重要方式。
    （3） 战略联盟的经济实体更多的是互补型，而竞争对手之间结盟的相对较少。
    （4） 为某一项目而宣布进行战略合作的多，而结成全面战略联盟的相对较少。
    三、企业产业内战略联盟的稳定性影响因素分析
    导致战略联盟不稳定的因素有很多，大致上可以分为形成联盟前的影响因素和形成联盟后的影响因素。
    1.形成联盟前的影响因素：
    （1）战略伙伴的影响。联盟作为一个价值链，其功效由竞争链中最薄弱的一环决定。联盟伙伴的选择恰当与否直接关系到联盟的利润规模。
    （2）联盟类型的影响。美国学者赛蒙因根据股权参与和合作人的数量，提出了五类战略联盟：契约性协议、非正式合作、合资、股权参与、国际联合；我国学者倾向于将战略联盟分为横向战略联盟、纵向战略联盟和跨国战略联盟三种。联盟的类型会对合作的方式和效果产生影响。
    （3）所处行业竞争的激烈程度。在少数垄断程度高的行业内，几乎不可能形成企业间的战略联盟。而在某些竞争激烈的行业，战略联盟则存在着广泛的生存空间，战略联盟可以使其内部成员拥有更有利的竞争地位。
    2.形成联盟后的影响因素
    （1）战略联盟内部成员之间相互信任的程度。联盟体内部的信息共享，既是联盟各方的权利，也是义务。在合作过程中，联盟成员会担心由于加入联盟而将企业机密暴露给对方，导致自身在未来的竞争中失去优势。因此，为了保护各自的商业机密，联盟成员往往采取一些保护和防范的措施，却希望对方毫无保留，以使自己在联盟中获得最大的效益。这就造成企业最终从自身利益出发，有保留地进行合作，导致盟友间的信任度与亲密程度降低，使联盟效果受到影响。因此，战略联盟内部各企业成员必须在相互依赖与各自独立之间找到平衡；而彼此的依赖要求成员企业相互信任、彼此忠诚、信守承诺，从而为联盟的长久生存和成员的共同发展建立坚实的基础。
    （2）战略联盟内部成员之间组织文化和战略目标的差异程度。组织文化和战略目标缺乏融通点，将导致战略联盟名存实亡。如果企业之间在组织文化上存在矛盾与分歧，就会使双方在战略上缺乏兼容性。因此，做好文化的管理与整合，增强员工之间的心理磨合，因地制宜地调整经营战略，以适应不同的社会经济文化特点尤为重要。
    （3）联盟组织的管理难度。联盟会增加组织管理的难度，从而使联盟的发展受到管理滞后的严重束缚。大量的联盟实践证明，联盟的失败往往与管理问题有关。联盟内部存在市场与行政的双重机制，因此相对于单一企业来说，其管理工作难度更大。由于联盟各方的利益与冲突不能以行政命令来解决，客观上要求合作各方既要保持相对的独立性，又必须建立一个科学的管理系统来维持组织的正常运行，才能发挥联盟的功效。
    （4）竞争地位的维持难度。企业联盟得以维持的一个重要条件，就是联盟各方竞争地位的平衡。然而随着联盟双方技术、资源、能力的交换与更新，可能导致一方的竞争地位上升，而另一方的竞争优势衰退。而竞争地位的高低取决于企业战略资源的状况。竞争地位的失衡，会破坏联盟双方的平等交流与协作。因此，为了避免由于竞争地位差距太大而造成的联盟失败，在建立联盟之时，企业就要对彼此的战略资源和竞争地位进行衡量，在此基础上确定联盟对象；在联盟建立后，联盟各方也要密切注意对方的发展状况和趋势，加强自身在战略资源上的建设，尽量与联盟体内的企业在战略资源建设的方向、水平和速度上保持一致和适应。
    四、维持企业产业间战略联盟稳定性的对策建议
    根据以上分析，提出维持企业产业间战略联盟稳定性的对策建议：
    1.选择合作伙伴时遵循以下原则：核心能力原则，即要求参加战略联盟的伙伴必须具有并能为联盟贡献自己的核心能力，在所处的产业领域内，具有优势地位的联盟伙伴能改善企业的资源禀赋状况，提高企业的竞争地位；总成本最低原则，即战略联盟总的实际运作成本应不大于各个成员独立完成的全部所有内部费用；风险最小化原则，必须考虑企业之间价值观与信念的相似性，这有助于企业之间的默契与共识，减少不必要的冲突和沟通成本。
    2.提升自身的学习能力。战略联盟被认为是企业学习新知识、新技能的捷径，但由于这种知识、技能被别人掌握会影响到原来企业的竞争力，因此有时这种学习会被对方企业认为是不受欢迎的而在其中设置障碍抑制对方学习。所以联盟被认为是一种学习竞赛，学习的目的越明确，吸收知识的能力越快，通过建立战略联盟所获得的收效最高，战略联盟就越能维持得长久。
    3.协调组织间管理。战略联盟的运作机制要求低成本，组织间的运行不顺畅将为联盟的运作带来巨大的沟通成本，因此，需要协调成员间的组织管理模式，降低运营成本，提高战略联盟的运作效率。
    参考文献：
    [1]张丽梅。中小企业战略联盟的伙伴关系管理[J]。新视角
    [2]王菁华。入世后企业发展战略选择的新形式——企业战略联盟的建立[J]。学术研究，2006，（6）。
    [3]毛亮，陈一军。基于企業戰略联盟的稳定性研究[J]。价值工程，2006，（6）

作者：吕倩 来源：《管理观察》2010年第13期