韦尔奇之所以能够坐到CEO这个位置上，是因为他能够用自己的智慧哄骗那些官僚。他知道他们喜欢文件和报告，于是他就让自己成为这方面的高手。但他刚一上任，就马上终止了这种游戏。    所谓领导者，就是通过领导或者说通过引导和带动他人而做成事情的人。独裁者做的是发布命令，利用人们的恐惧和惩罚手段来获得顺从；而领导者做的是塑造人们的观点和激发人们的热情，他们会利用一切机会来传达自己的理念和思想，以赢得支持。很多优秀的领导者会本能地采用类似“全场紧逼”的方式去影响他人并获得支持。而有些领导者则会采用更系统的方式。但不管是哪种方式，领导者通常都会在三个层面上展开工作。这三个层面就是组织的技术、政治和文化体系。
    虽然这么说学术味太浓，但如果你认真地想一想就会知道这是符合事实的。任何团队，只要有其存在的目的，就会有一个技术体系来组织其资源，以实现这个目的；其次，它需要有一个政治体系来决定怎样利用权力、影响力以及回报和奖励等手段来激励团队成员；然后，它还会有一个由规范和价值观等组成的文化体系，用以将成员们团结在一起。所有这些体系都会影响人们的思考和行为方式。但有时，很难在这三者之间进行区分，因为它们总是紧紧地纠缠在一起。下文以GE为例，来看看这三种体系如何在发挥着作用。
    技术体系的改革
    在GE，杰克·韦尔奇在技术体系上的做法是设计出了一种“业务引擎”。这个引擎包括两部分，一部分是稳定的、高收益的、能为公司带来现金流的业务部门；另一部分则是快速成长的、能用这些现金创造更大回报的业务。对此，韦尔奇有一个简洁有力的口号，即在每一个业务领域，公司都要做到“数一数二”，否则就整顿、关停或者卖掉该业务部门。不仅如此，韦尔奇还宣布，GE的任何一项业务都要能够并拥有明显的竞争优势。
    1981年，当韦尔奇就任CEO之际，GE全年的总收入是272亿美元，但其中有一半是来自那些增长缓慢的、衰落中的业务。韦尔奇认为把资金投入到这些没有前途的业务领域是一种资源浪费，所以在其任期内，他剥离了162亿美元的边缘业务，其中包括小家电、航天设备等老的辅助性业务，并花了530亿美元用于收购美国无线电公司（RCA）和博格华纳化学公司（BorgWarner Chemicals）等企业。这些大规模的变革彻底动摇了过去的资源利用模式，并让人们知道：GE已经不再是过去的GE了。
    政治体系的改革
    在政治体系方面，韦尔奇着手变革GE庞大的官僚架构。长期以来，GE的“科学管理”体系一直被认为是公司的力量源泉之一。它能够将公司广泛而多样的业务进行有效的控制和管理。但到了20世纪80年代早期，官僚风气开始滋生。审查、批准等管理程序变得越来越注重形式、越来越繁琐，窒息了公司活力。员工的考评和收入要看他在多大程度上遵守了那些官僚式的规则，尽管这种考评程序拖沓、冗长甚至有悖常识，但还是照行不误。深谙这种体系成了一种艺术，一种获得提升的前提条件。这种情况造成的结果是，GE很多最优秀的管理人员不得不在内部程序和内部关系上耗费大量的精力，而不是把这些精力用在顾客身上。正如当时一些员工所说的那样，“整个公司是脸对CEO，屁股对着顾客”。
    对此，韦尔奇深有体会。当年他掌管GE塑料部门的时候，就不得不花费大量时间和位于康涅狄格州费尔菲尔德市的总部相互扯皮。他相信快速行动的价值，并认为为此担负的风险是值得的。他认为该做什么就会去做，如果因不合程序而被总部讯问，他会在事后为此道歉。结果，他的塑料产品的业务获得了快速的发展。韦尔奇之所以能够坐到CEO这个位置上，是因为他能够用自己的智慧哄骗那些官僚。他知道他们喜欢文件和报告，于是他就让自己成为这方面的高手。他每次的报告都常常有好几卷，并且整理、包扎得非常漂亮，里面是大量的图示、表格、时间表以及其他一些他能想到的吸引眼球的花哨东西。他的报告让他在全公司都出了名。这一招很管用，他没有被赶走，而是坐到了总裁的位置上。但他刚一上任，就马上终止了这种游戏。韦尔奇手下的行政管理人员拉里·巴克利说：“韦尔奇成为CEO之后，首先清除的就是这些花哨的报告书，因为他自己知道他曾在这上面花了多少时间。”
    韦尔奇在给股东们的一封信中写道：我们清除了令人窒息的官僚体系，包括决策部门、臃肿的管理机构、死板的程序、无休止的研究报告和总结，以及其他一些常见的管理机构和手段。它们会让一个大型公司运行平稳，而且会增强其预见性，但同时却会让其丧失速度和活力。
    文化体系的改革
    韦尔奇在信中勾画出的成功令人炫目，但在这种乐观与自信的背后，却是一连几个月的焦虑和苦恼：那些被传统束缚的管理者和员工们曾一度使他那个打造一个反应迅速、团结协作的GE的梦想受挫。当时，GE的广大员工和管理者已经熟悉的文化环境是：部门分割和层级关系明显；没有人愿意与他人分享知识，因为对知识的控制就意味着对权力的掌控；没有人认为其他部门的成功会给自己带来利益；还有就是很少有人会被解雇。多年以来，韦尔奇对此忧心忡忡并不断地对人们进行劝诫和教导，但情况似乎没有任何改观。他不知道是不是自己说得不够清楚，还是人们根本就不愿听他说。最后，他想到了一个词——“无界限”，用这个词来描述他希望看到的企业文化环境。在1994年的一次会议上，韦尔奇用了一个简单的比喻：“如果把这个公司想象成一个大房子，那这个房子一直在变得越来越高，越来越大，结构也越来越复杂。在此过程中，我们搭建了一层层的楼板，构筑了一面面的墙。而我们现在的目标就是要炸毁这些隔断——这些墙和楼板。这就是我们要做的事情，这就是我们追求的目标。”
    他换了一个比喻接着说道：“公司里的这些层级就是一层层的绝缘体。就像是我们穿的毛衣：如果你穿着四五件毛衣出去，那你不会知道外面有多冷，你感受不到真实情况，你无法对温度有一个切身体会。但如果你脱掉一层层的毛衣，你就能对温度有一个更清楚的了解。对一个公司来说，一层又一层的管理等级也会导致相同的问题。摆脱自身庞大身躯的羁绊，展示出一个小公司的灵活性和应变速度。韦尔奇对这些管理者们说，一个无界限的公司的核心是这样一些员工：他们能够摆脱身份和职务的束缚，从各个方向和渠道获取思想和信息——从公司的内部，从顾客或者供应商那里等。
    韦尔奇用了一切他能想到的手段来传授他的这一理念，并帮助人们实践这一理念。他不断地宣讲自己的理念，并创造各种条件和场合让人们实践和体会这种新的行为方式。GE用过一个让他们引以为豪的做法——“解题会”（Work-Out），众多的员工、供应商和顾客都曾参与其中。
    在解题会上，人们就像在市政厅里那样，平等地发言和陈述自己的想法，共同寻求解决问题的方案。这种解题会不是选择性的——韦尔奇明确地要求所有的业务部门都要举办这样的会议。而且他还规定了会议的形式——不同部门、不同层级的人员共聚一堂，一起来解决一些具体问题。在这种会议上，等级关系和职能划分将被置之门外，每个人都要说出自己的想法和建议。
    会议必须形成结论，对于员工们提出的建议，领导者负责实施。在解题会之后，韦尔奇又设计出其他一些更复杂的方式和手段帮助人们以团队的形式聚在一起，共同寻求解决问题的方案，如他的“变化加速”（Change Acceleration）计划，以及颇具侵略性的“质量计划”（Quality Program）等。他鼓励人们进行标杆学习，鼓励他们从公司的其他部门甚至从其他公司那里获得灵感，并对他们的这种行为进行奖励。

作者：《当代经理人》编辑部 来源：《当代经理人》2010年第7期