摘  要：无论经济处在繁荣期还是衰退期，跨国并购都是一个永恒的主题。2008年，金融危机对全球经济的影响使企业的收购价格降低，此时很多中国学者都倡导中国企业到海外并购优质企业。但是据历史资料统计，跨国并购整合的失败率一直很高。民族文化差异和企业文化差异是导致并购整合失败的重要原因。因此如何整合双重文化差异以提高并购的成功率一直是学术界研究的热点。本文首先分析双重文化差异对并购整合带来的挑战，然后探讨了双重文化差异的整合策略。    关键词：跨国并购，双重文化差异，民族文化，整合
    跨国并购的发展现状及其难点所在
    第五次全球战略并购浪潮从20世纪90年代初以来持续至今，对全球经济产生了重大影响，全球战略并购已成为推动对外直接投资（FDI）增长的主要动力。2005年跨国并购值比2004年增长了88%，达到7160亿美元，交易数增长20%，达6134起，这已经接近1999至2001年跨国并购快速发展期第一年的水平。2007年世界投资报告再度指出跨国并购活动频繁。随着全球化对我国的持续影响，中国的跨国公司并购活动也在持续增加。跨国并购已成为我国公司走向全球市场的重要途径。2003年，TCL集团并购法国汤姆逊公司的彩电业务。2004年联想集团以17.5亿美元并购美国IBM公司的PC分部。2004年上海汽车集团并购韩国双龙汽车。2007年中国并购市场勇攀新高，跨国并购额达186.69亿美元。2008年全球金融危机使很多欧美公司的股票价格大幅下滑，这些公司被所有者以极低的价格抛售。许多中国学者和企业家认为这是一个以极低的价格购入优质资产的好机会。
    但是，并购行为的完成并不等于成功的并购。1998年，德国汽车巨头戴姆勒-奔驰公司以360亿美元价格并购克莱斯勒，试图打造一个横跨大西洋两岸的汽车巨子。但时隔数年，克莱斯勒仍然难以摆脱长期亏损的局面，2007年不堪重负的戴姆勒选择了放弃。上海汽车集团并购双龙以后，2005年、2006年，上汽双龙连续两年出现了亏损。TCL集团并购法国汤姆逊公司的彩电业务连续出现巨额亏损，2007年TCL集团放弃了欧洲的大部分业务。
    跨国并购的失败率远高于国内并购的失败率。跨国并购与国内并购的最大差异在于跨国并购的主体来自不同的国家，并且要整合民族文化差异和企业文化差异。这种双重文化的差异增加了整合的难度。
    双重文化差异给跨国并购整合带来的挑战
    双重文化差异体现在并购方员工和被并购方员工的价值观念、思维方式、行为准则等方面，并会直接影响双方员工的合作。文化差异对于跨国并购整合主要有以下几个方面的影响。
    （一）双重文化冲突引发沟通障碍
    文化影响每一个员工的思想和行为。不同的文化背景的员工对同一事件的理解可能截然不同，不同文化背景的员工沟通风格也可能迥异。如果没有积极正确的处理和引导员工之间，特别是管理层员工之间产生的文化冲突，，严重时会产生“非理性反应”，造成不同文化的员工之间更加疏远，甚至沟通的中断。如戴姆勒公司和克莱斯勒公司的合并案例，由于第一任联合董事长戴姆勒公司的施伦普和克莱斯勒公司的伊顿之间产生了强烈的德美文化冲突，两位董事长很长一段时间不直接沟通，依靠第三人进行传话。
    （二）双重文化冲突会降低组织效率
    在公司的管理上，文化差异的存在，使管理费用和组织协调难度的增大，从而导致企业错失商机。1999年对于戴姆勒克莱斯勒公司来说是收购日产，进入亚洲市场的一个绝好机会，但是戴姆勒克莱斯勒的管理层在瑞典召开会议讨论是否收购日产之前，克莱斯勒的董事早已达成一致意见反对收购。3周后，寻机跟进的法国人以54亿美元买下日产37%的股份，使戴姆勒克莱斯勒失去了这个机会。
    （三）双重文化冲突将使企业的战略实施陷入困境
    有效的战略实施必须是以集体的共识为基础的，双重文化差异所导致的意见不统一势必会使公司的全球整体战略无法正常开展。2006年，明基并购西门子手机业务的失败，明基的后台掌控者施振荣曾表示，文化冲突是明基并购西门子手机业务失败的主要原因。众多的案例表明，在跨国并购中，双重文化冲突是整合面临的巨大问题。如何整合不同的企业文化，同时更好地协调国别差异较大的跨国文化，是摆在我国企业家和学者面前的一大难题。
    整合双重文化差异
    （一）良好的沟通是消除双重文化差异的有效手段
    双重文化差异会影响沟通的效果，但是，良好的企业沟通机制和优秀的个人沟通技能能消除双重文化差异对企业产生的负面影响。良好的沟通不仅是企业的日常运营中不可或缺的内容，而且可以最大限度地减少双重文化差异带来的障碍。因此，对于跨文化沟通，特别需要注意以下几点：
    1.跨国并购双方互相尊重。在跨文化沟通的过程中，互相尊重非常重要，因为跨国并购会涉及到不同国家和民族。对并购方员工来说，要消除他们心中的优越感，特别是民族优越感。对于被并购方员工来说，要消除他们自卑感，使他们明白被并购不等于做了“俘虏”。双方的有效沟通建立在互相尊重的基础上。我国企业并购西方国家企业时面临的问题更为复杂，因为西方国家的经济比我国发达，有些西方国家的员工自视甚高，有强烈的民族优越感，这对于文化整合是非常不利的。这就要求西方企业的管理层做相应的工作来端正西方员工的心态。
    2.互相学习文化背景。不同的文化背景对同一种行为的理解不一样。跨国并购方的人员要时刻牢记“入国问禁，入乡随俗”。跟外国员工沟通前，每次都要考虑其文化背景、价值观及其对将要涉及的问题所特有的心理期待。
    3.发展共识。共识是进行良好的跨文化沟通的基础。发展共识，首先，要承认个人之间、不同的文化之间存在着许多差异。认识到这种差异的存在及其特性，才能为发展共识找到方向和入手处。其次，要正确认识自己，消除优越感和种族的偏见。最后，要站在对方的立场上看待问题，从对方的角度设想问题。缺乏共识，就不能正确理解和评价别人的价值观。缺乏共同的愿景，缺乏对世界观和价值标准不同的人们的宽容，都会导致沟通的失败。
    4.注意非语言沟通。语言学家艾伯特·梅瑞宾的研究表明，人与人之间的沟通高达93%是通过非语言沟通进行的，只有7%是通过语言沟通的。在非语言沟通中，有55%是通过面部表情、形体姿态和手势等肢体语言进行的，只有38%是通过音调的高低进行的。非语言沟通比语言沟通更为重要，因此在沟通中要特别注意非语言，确保它们和语言相匹配并起到强化语言的作用。
    （二） 跨国并购前的文化整合准备工作
    1.文化审慎调查。跨国并购面临国家文化和企业文化的双重文化差异，要整合双重文化差异，首先必须要了解跨国并购双方的文化。企业在跨国并购的前阶段，要做全面的审慎调查。思科的并购团队中设有思科“文化警察”一职，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这位“文化警察”说：“无论目标公司的技术和人才多么好，如果文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃。但是，我们一旦决定，我们的速度是惊人的”。这句话所表达的意义正是值得很多我国企业借鉴的经验。
    2.成立跨国并购研究小组。在跨国并购前两家公司就应该成立并购研究小组，分析公司合并后的可行性，及未来价值如何得以体现，探讨并购后的整合过程等。双方派专业人员一起工作，是两家公司合并后整合的前奏，他们在工作中出现的摩擦、冲突就是两家企业合并后面临的矛盾的缩影。如果能尽早发现和研究解决方案，今后的整合就会相对顺利得多。研究小组要对共同的远景达成共识，分析建立支持实现远景的核心价值观，还要考虑并购后实现新远景的独特能力如何，定义新公司如何创造和满足客户的需求的标准，并对企业赖以生存的商务环境有共同的理解。
    比如，Exxon 并购Mobil石油的时候，在董事会同意合并后，两家企业就成立几个小组研究合并后的核心整合问题。在公布两家企业合并的前夕，两家公司就有1500人分成的140多个整合小组执行并购后整合过程。
    （三）跨国并购的文化整合措施
    首先，建立清晰的共同愿景。跨国并购涉及到不同国家的不同企业，他们在经营理念等方面有着巨大的差异，跨国并购以后，要使两个企业产生预期的协同效应，必须要有引导企业成长的力量，必须要创造一体的感觉。跨国并购企业的战略目标就是共同愿景。共同远景简单地说，是一种描述组织目的、使命和未来理想状态的浓缩“企业蓝图”。
    在上汽集团并购双龙的案例中，上汽收购双龙的意图是利用双龙研发技术与团队，为上汽打造的自主品牌服务。而双龙希望通过上汽的资金发展双龙，使双龙在上汽的全球战略中占有重要的位置。双龙与上汽对这场并购从一开始就有着各自不同的诉求与解读，没有建立共同远景。正是因为企业缺乏共同远景，导致双龙误会上汽转移了双龙的核心技术。在“玉碎”罢工发生以后，双方建立了共同远景：双龙汽车将在上汽集团的全球汽车项目战略中起到核心作用。
    其次，选择恰当的文化融合模式。在文化审慎调查、跨国并购研究小组工作的基础上，根据企业的实际情况，选择恰当的文化整合模式。一般来说，文化整合有四种模式，即凌越、妥协、合成和隔离。
    第三，实施跨文化培训。一直以来，许多跨国公司都认为跨文化培训是最有效消除文化冲突的途径之一，跨文化培训可以加强人们对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景的双方沟通和理解。跨文化培训的内容包括：语言学习、对双方民族文化的认识、文化的敏感性训练、跨文化沟通及冲突处理等。
    跨文化培训的作用主要有以下几个方面：提高管理层的文化智力，减少驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯作法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的聚力。跨文化培训也在无形中促进了共同愿景的构建。
    最后，完善组织的沟通渠道。沟通既包括人与人之间的沟通，也包括组织与组织之间的沟通，组织与人之间的沟通。对于跨国并购企业来说，想消除双重文化差异所带来的整合障碍，就要特别重视组织与员工之间的沟通并完善组织的沟通渠道。在组织和人沟通这一点上，德国戴姆勒和美国克莱斯勒的并购案例值得我们借鉴。他们成立了专门的电视频道，每天向全球36个国家以7种不同的语言播送企业资讯，还定期发电子邮件给各地员工，并欢迎员工提问等。通过这些沟通方式，增进了员工对新企业的了解，消除了员工与企业间的沟通障碍，减少了不必要的猜疑和冲突，为企业并购后的整合准备了良好的心理环境，从而有利于企业在文化整合中的顺利发展。
    参考文献：
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    7.Williamson Christine，《Not all M&A Produce a Happy Ending》，International Review of Financial Analysis，2000（2）

作者：康海燕 来源：《商业时代》2010年第17期